当地时间 8 月 24 日，赛百味（Subway）宣布已和私募股权公司 Roark Capital 签订最终协议，后者将收购赛百味。
延伸阅读：现在赛百味的 logo 是 2016 年更新的。赛百味历史上换 logo 的次数不多。
官方公告没有公布具体交易金额，不过按多方报道，这笔交易的金额为 95.5 亿美元（约合人民币 700 亿元），这和赛百味之前对自己的 100 亿美元的估值接近。
近 100 亿美元的交易金额，涉及到赛百味目前全球近 37000 家门店（截至去年底的数据。在中国市场是 660 家门店左右），这无疑是餐饮行业更大规模的交易之一。
延伸阅读：其实 Roark Capital 经手的交易都挺大，比如 2020 年底 Roark Capital 控股的 Inspire Brands 收购 Dunkin' Donuts（唐恩都乐），价格达到了 113 亿美元。
赛百味创立于 1965 年，虽然经历起伏，但至今它也是全球更大的快餐连锁店之一。而鼎盛时期的赛百味更是单挑麦当劳肯德基不落下风：赛百味在 2012 年创下全球销售额 180 亿美元的纪录，2017 年赛百味在 112 个国家和地区拥有约 45000 家门店——当时麦当劳不过 39000 家，星巴克是 27000 家，肯德基 15000 家。
不过赛百味的业务过于依赖美国本土（一半以上的门店都在美国），随着市场竞争加剧以及过去几年的疫情，赛百味销售额下跌，同时虽然也在开店，但关店的数量也逐渐增加。
在中国，赛百味 1995 年开出了首家门店，品牌一度定下目标：到 2022 年要在中国大陆市场拥有 3000 家门店。但最终也没超过 700 家，并且数量差距相当悬殊。
赛百味位于上海光华路的新店。现在新店的设计语言和多年前的老加盟店风格有很大的不同
虽然赛百味的三明治等美式快餐的确不属于“中国胃”，但相比之下，同样是美式快餐（甚至还更加高热量。而赛百味其实还有些走健康路线）麦当劳和肯德基在中国却做得风生水起，几个品牌进入中国的时间相差不到 10 年，赛百味的乏力显然不全是因为产品力。
管理路径太长被认为是主要问题，赛百味靠加盟和特许经营（抽成比例并不低），但沟通效率太低导致业务很难推进，同时赛百味中国总部决策权限很小，面向亚太和美国总部的沟通过程太长，这严重影响营销活动等工作的进展，而麦当劳和肯德基拿手的本地化和创新产品在赛百味这边更是罕见——这反过来又影响了经销商的积极性以及面向大众的吸引力。
中国市场的状况是赛百味全球业务的一个缩影，不过公司也在努力转变，2019 年 11 月 18 日，前汉堡王 CEO John Chidsey 出任了赛百味的 CEO，这是赛百味首位外部聘请的 CEO。
John Chidsey 的到来推动了赛百味的变革，通过修改菜单、梳理门店（比如关掉亏损门店）、重建国际开发业务乃至裁员 40% 的员工等一系列操作，赛百味数据全面回升，到 2022 年，赛百味全球销售额 104 亿美元（2020 和 2021 年分别是 83 和 94 亿美元），同店销售额增长 9.2%。
同时按这次赛百味发布的公告，赛百味的同店销售已经连续第 10 个季度实现正增长。
John Chidsey
John Chidsey 成功地推动品牌重回正轨，并且成功卖出了一个好价格（John Chidsey 在汉堡王也完成了类似的工作），这对于赛百味背后两大创始人的家族来说也是一个很好的选择（赛百味两位创始人都已经去世，公司原来的股份主要掌握在两边的家族里）。
并且虽然已经卖掉，但预计赛百味的业务将不会受到影响，John Chidsey 接受采访时提到 Roark Capital 计划交易完成后将赛百味作为独立的实体保留在投资组合当中，而赛百味“将继续执行其战略，重点关注销售增长、菜单创新、餐厅现代化、整体宾客体验改善和国际扩张”。
连锁快餐巨头赛百味也要卖身了 价值或超100亿美元据知情人士透露，美国三明治连锁快餐巨头赛百味（Subway）寻求出售，估值或超100亿美元。
消息人士称，交易尚处于早期阶段，预计将吸引潜在的企业买家和私募股权公司，并补充说赛百味最终仍可能决定不出售。
赛百味发言人在一份电子邮件声明中告诉媒体，“作为一家私人控股公司，我们不对所有权结构和商业计划发表评论。我们将继续专注于推动品牌的转型之旅，帮助我们的加盟商取得成功和盈利。”
赛百味是世界上更大的快餐店品牌之一，在100多个国家拥有3.7万多家餐厅。鼎盛时期，赛百味在全球拥有4.5万多家门店，远远超过麦当劳和肯德基等竞争对手。
在2012年销售额达到180亿美元的顶峰后，赛百味开始步履维艰。2015年，赛百味的代言人Jared Fogel被判定犯有儿童色情罪时，赛百味公众形象大打折扣。同时，赛百味面临着外界对其原料新鲜度的批评，爱尔兰更高法院裁定其面包的糖分太多，不能称之为面包。
另外，赛百味还面临一项集体诉讼。诉讼声称它对其金枪鱼三明治进行了虚假宣传，实验室分析显示这些食物没有含有金枪鱼。
赛百味公司的总部位于美国康涅狄格州米尔福德，以其长条三明治而闻名，五十多年来一直由其两个创始家族拥有。
早在2021年，就有消息称，汉堡王和Tim Hortons的母公司RBI（Restaurant Brands International）就收购赛百味进行过一次非正式的会谈。但后来或因收购价格存在分歧，该交易谈判并未继续推进。
2019年，赛百味首次从两个创始人家族之外聘请来首席执行官John Chidsey。Chidsey上任后致力于扭转赛百味的局面，措施包括关闭部分门店、重组运营，并专注于菜单和食品质量。此后，赛百味的业绩出现了反弹。
赛百味在去年10月份表示，其第三季度的同店销售与2021年同期相比增长了8.4%。菜单变化有助于促进销售，同时还努力翻新餐厅和改善在线订购。
GlobalData的总经理Neil Saunder认为，这些业绩的变化会增加赛百味对于潜在买家的吸引力。这些革新证明即使在经济放缓的大环境下，赛百味仍有潜力推动公司未来业绩的增长。
不过也有另一部分业界人士持悲观态度。他们认为赛百味的出售时机不好。由于目前利率上升而增加了债务成本，这降低了潜在买家愿意为收购餐饮连锁店支付的价格。在过去18个月中，此类交易估值普遍下降。
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出价96亿美元！这一快餐巨头，卖了！综合多家外媒消息，美国快餐连锁店赛百味已同意私募股权公司Roark Capital的收购提案。根据赛百味24日发布的声明，Roark Capital的最终出价为96亿美元。这个价格低于赛百味在今年2月100亿美元的报价。赛百味表示，这笔交易是“公司多年转型之旅的一个重要里程碑，将把赛百味的全球影响力和品牌实力，与Roark Capital在餐饮业和特许经营模式方面的专长结合起来，实现加盟商、消费者和员工的共赢。”目前这笔交易正在等待相关部门的批准。
赛百味成立近60年，在全球100多个国家和地区拥有近3.7万家门店。近年来赛百味门店的销售情况不尽如人意。其主要竞争对手每家门店的平均年收入都在100万美元左右，而赛百味每家门店平均年收入还不到50万美元。去年赛百味在美国的门店数量降至20576家，远低于2015年时的27219家。
来源： 央视财经微信公众号
赛百味为了【便宜】，导致不便宜。1
最近，赛百味又又又又传要出售股权消息，估价一百亿美金。
说到赛百味，大部分人的之一印象，离不开“健康”、“生冷”、“在国内市场过的不好”。
目前谈到赛百味，最主流的观点是赛百味在欧美市场的成功，是因为“健康”；
在国内市场的失败是因为不够“本土化”。
但我觉得没那么复杂，赛百味在世界范围的成功和在国内市场过的不好，都很简单。
就一个词，便宜。
在世界范围内成功，是因为便宜。
在国内市场过的不好，是因为便宜过了头。
或许你很奇怪，赛百味在国内还能叫便宜啊？
看完，你就懂了。
因为便宜，所以不便宜。
2
为什么赛百味在欧美地区大杀特杀？
跟健康有关，但归根究底还是卖便宜。
如果你出过国，你就会立马知道为啥赛百味在国外过的不错。
因为在欧美地区，饭店吃饭是很贵很贵很贵很贵的，你吃得起的不多，也就肯德基麦当劳赛百味星巴克，他们都是一个价的便宜快餐，赛百味的饮料还是无限喝。
我身边大量留过学的朋友都直接表示，当年在外国，只吃得起赛百味。
至于为啥不吃肯德基麦当劳？
因为国内的肯德基麦当劳的口味是优化过的，欧美的肯麦没那么好吃，并且赛百味多少看起来还健康一些，虽然酱加多了也不健康。
卖的便宜，赛百味的核心竞争力。
健康很重要，但便宜才是最重要的。
当然，赛百味虽然确实在国外便宜，但人家也不会宣传这个，就像可口可乐卖的也很便宜，但是所有宣传都是聚焦于潮酷文化，年轻，个性。
品牌角度拉高逼格，销售角度降低售价，这是一手阳谋。
赛百味也一样，虽然本质卖的是便宜快餐，但1999年，一则“减肥故事”出现在了大众面前。
体重高达200公斤的杰尔德.福戈尔，在不任何训练和治疗的情况下，连续三个月只吃赛百味的三明治，成功减重近100公斤。
这个故事，是赛百味的广告，但在肥胖率高达40%的美国，依然炸开了锅。
然后又一比较，赛百味卖的不贵，于是赛百味快速扩张，迅速成为全球性的连锁品牌。
3
再强调一遍，赛百味的核心竞争力是什么？
便宜，便宜，便宜。
两个便宜，缺一不可。
就像人要两条腿走路一样。
一是产品价格便宜，二是加盟价格便宜。
如果你去过一些欧美国家旅游，你会发现，赛百味是对你最友好的快餐。
但更关键的，是便宜的加盟费用。
在麦当劳、肯德基、赛百味等一众美式快餐中，赛百味的加盟成本是更低的。
这得益于其一以贯之的“低成本模式”。
首先，不同于一众以炸鸡汉堡为主的美式快餐。
赛百味以三明治为主，只需将预制面包和各种原料以流水线方式进行组合，节省了大量厨房设备和店铺面积。
这导致的是什么？是租金成本和设备成本非常低。
同时，由于赛百味不需要复杂的厨房系统，也不需要两批员工，分别在前台和后厨。
可节省下大量人力成本。
其次，“选择+组合”的自选模式，可以在满足客户多样性需求的同时，极大的减少原材料SKU，降低供应链管理成本。
仔细想想，赛百味其实只要做好那些原材料备货就好了，组合出什么成品，都没有额外成本，这很妙。
更少的人力，更小的店面，更低的成本，换来的是更低的加盟门槛。
在美国，加盟一家赛百味初期花费只需 1.5万元美元，总成本约在12万到27万美元之间，而麦当劳的特许经营成本，平均在220万美元左右。
美国是一个移民国家，存在大量缺乏职场技能和沟通能力需要小生意营生的移民。
他们需要赛百味。
根据财富杂志的统计：
美国赛百味加盟主中，有30%-50%是移民，其中约三分之一的人无法流利使用英语或数学。
面子上是更健康的生活。
里子上是更低的加盟门槛，为赛百味换来了快速扩张的机会。
到2002年时，赛百味门超越了老对手麦当劳，成为全球门店数之一的连锁快餐品牌。
2012年，赛百味摸到了自己商业生涯的顶峰，180亿美元的营收。
2016年，赛百味又摸到了门店数量的顶峰，全球门店数量达到4.46万家。
便宜，无往不利。
4
1994年，赛百味的联合创始人弗雷德到中国考察。
看到麦当劳门庭若市，弗雷德信心爆棚，认为赛百味要是开到中国大陆，起码能开2万家。
1995年，赛百味进入中国。
28年后的现在，曾经豪言要开2万家门店的赛百味，门店数量是661家。
作为对比，麦当劳是5700家，肯德基则超过了9000家。
为什么？
根源不是“本土化”，而是“低成本”。
举个例子，市场响应。
一般快餐品牌拓展市场，先开直营店，盈利后再做加盟店。
而赛百味在国内市场只做加盟店，加盟店一般是金字塔结构，分级管理。
这就导致了管理链路的冗长。
赛百味美国总部下面是亚太总部（新加坡），亚太总部下面是中国总代，中国总代下面是城市 *** ，城市 *** 下面才是具体的加盟商。
冗长的管理链路，导致市场响应速度迟缓，无法快速作出反应。
2007年，赛百味中国区总加盟商穆择华曾建议赛百味推出本土化新口味，以适应中国消费者的口味。
但赛百味推出的之一款本土口味三明治是什么时候？
是2016年的川香麻辣鸡三明治。
十年磨一剑也不是这么个磨法。
这种追求低成本导致不可控的弊病，贯穿了赛百味的方方面面。
为什么赛百味在中国市场几乎毫无声量？
因为赛百味在中国采用的是广告基金模式，营销经费从门店营收中抽取。
这种模式确保了赛百味品牌不需要投入过多的营销成本，直接利滚利。
赚得越多，广告越多，广告越多，销售越多。
算盘打的美国那边都听到了。
但反过来就不行了。
由于营销预算和营收挂钩，营收不好的地方宣传更少，宣传越少营收越差。
恶性循环。
且，由于区域划分，赛百味也难以进行像KFC和麦当劳那样全网规模的营销。
5
再到具体产品。
大家都吐槽赛百味的三明治和点餐模式不适合中国消费者。
但赛百味也没得选。
其低成本的后厨系统不可能像麦当劳肯德基那样提供大量现炸热食。
少得可怜人员配置也不支持一批员工在前台，一批员工去后厨操作。
用来降低供应链成本的开放式点餐模式，对于本就不熟悉三明治的中国消费者来说无异于现场处刑。
不论营销、产品还是运营策略，赛百味都被绑死在了低成本模式上。
而且，无法改变。
改变需要钱。
大改，需要更多钱。
但这个钱，加盟商不会出，品牌方不想出。
所以，这么多年过去了，麦当劳黑丝 *** 姐在朋友圈疯狂内卷，KFC疯狂星期四玩成了 *** 模因，连汉堡王都卖起了油条。
美式快餐御三家卷成了中式早餐吉祥三宝。
而赛百味依然是那个美式正宗赛百味。
6
更要命的是。
赛百味在欧美市场，靠的是便宜。
但在中国市场，赛百味不便宜。
从消费端，一个赛百味三明治稍微点一点就30多块钱，但一碗兰州拉面不到20，量大管饱还热气腾腾。
更不要说，麦当劳肯德基的各种套餐，也不说华莱士和塔斯汀了。
从加盟端，赛百味的加盟成本在中国也不算低。
因为赛百味在中国的加盟竞争对手，其实不是麦当劳肯德基，甚至都不是华莱士塔斯汀蜜雪冰城。
而是沙县。
在美国，赛百味的主要加盟全体是移民。
他们能够选择的，只有西式快餐。
赛百味的便宜，赢得理所当然。
但中国市场不一样，连锁快餐的加盟商，不是小商户，就是大资本。
大资本必然选择肯德基麦当劳这种模式更成熟，保证有钱赚的品牌。
而小商户有更多选择。
广东人可以做肠粉，福建人可以做沙县小吃，东北人可以做麻辣烫，西北人可以做兰州拉面。
都不需要80万的成本，找个店拜师甚至网上买个教程，直接就开始了，80万可以给房东交好几年房租了，干嘛交给赛百味？
于是你会发现，赛百味的优势全无。
关键是，赛百味不知道这一切吗？
一线员工和管理者，非常非常清楚，大家都不傻。
这时候，就要复习一下为了节约成本，导致的极长的，决策链路了。
因为便宜，导致不便宜。
无知和弱小从来不是生存的障碍，傲慢才是。
全文参考资料来源如下：
【1】.赛百味独特的扩张模式：只做加盟.环球企业家.岳淼
【2】.曾是全球门店数之一的洋品牌，如今“卖身”了.电商在线.沈嵩男.
【3】.麦当劳今年要在中国新开近千家餐厅.界面新闻.
【4】.赛百味.加盟星.
【5】.FRED DELUCA, CO-FOUNDER OF SUBWAY SANDWICH CHAIN, DIES AT 67. *** .
【6】.环球企业家：赛百味之味环球企业家.岳淼.
【7】.赛百味，韩剧植入广告之王. *** 中文网.
【8】.赛百味被指要百亿“卖身”！昔日“加盟之王”尚能饭否？红餐网.简煜昊.
【9】.美国更大快餐连锁店赛百味遭遇严峻挑战.中国商报网.
【10】.昔日快餐之王赛百味大撤退，值得谁引以为鉴？菁财资本.葛贤通.
赛百味–专注三明治的商业模式
【11】.被指要百亿“卖身”！昔日“加盟之王”赛百味尚能饭否？央广网.
【12】.赛百味被爆寻求出售，估值超过100亿美元.界面新闻.李昱茹.
【13】.一年关店1100家，赛百味到底怎么了？.亿欧.宋文佳.
【14】.从麦当劳看美式快餐业系列（一）：筚路蓝 缕，以启山林.华创证券.王薇娜.
赛百味如何成功？当进入赛百味门店的那一刻，你会被映入眼帘的各种颜色所吸引。
没错，这些就是摆在吧台中的各样美味，不同的蔬菜在各个格子中呈现。
这足以激发人的食欲。
在其中还有各式各样的面包值得你去选择，还可以放入烤箱进行烧烤。
酥软的面包配上其中的馅料，一口咬下去，爆浆之感涌现。
层层酱汁在味觉的 *** 下，不断涌起，回味无限。
这也仅仅是基础款的赛百味，这足以让你感到回味。
当然，吃了赛百味，不用担心会胖，因为其是非常健康的食物。
低热量、营养、健康是其标签。
作为一家快餐连锁，以 *** 12英寸和6英寸的三明治而闻名。
其在全球90多个国家有34,218家分店，是世界扩张最快的连锁店。
01 创业伊始
赛百味由弗雷德和彼得于1965年在美国康涅狄格州创立。
那是1965年的春天，未来好像很光明，而这对于时年17岁的弗雷德·德卢卡所关心的未来，他想上大学的念头当时看起来好象极为渺茫。
那年七月，一个决定命运的星期天下午，一个永远改变快餐行业命运的商业合作关系得以形成。
年轻的德卢卡向家里的好友彼得·巴克大夫说，他非常渴望通过学习成为一名医生并希望他能给自己一些建议。
“那您应该开一家潜艇三明治快餐店，”巴克说。“什么？这对一个17岁的孩子来说实在是太难了，” 弗雷德想。
还没等弗雷德作出反应或表示惊讶，他听到他对自己说，“快餐店如何开？”
对于彼得·巴克而言这很容易。租一家店铺，建一个柜台，采购一些食品，开门营业，这样一来弗雷德就会马上有钱上大学。
如果弗雷德愿意这样做，彼得将做他的合伙人并给他一张1000美元的支票作为他们新的冒险的投资。
一个月内，这两位企业家于1965年8月28日在康州的布里奇博特创办了他们的之一家三明治快餐店。
1974年，二人转向利用特许经营的方式扩大经营。今天，98个国家的快餐店数已经超过了34,668家。
赛百味特许经营系统为多脂肪传统快餐提供了一种更健康的替代品。
02 特许经营创造成功
与其说赛百味的成功取决于食物好吃，不如说是其渠道起了决定作用。
赛百味能够开这么多店，归根结底是其采取了特许经营的方式。
在特许经营中，常见的授权体系结构有三种：单店授权方式、区域授权方式和区域主授权方式。
其中，区域主授权方式更适用于国际特许经营。
赛百味并没有推行区域主授权方式，而是创新式地引入了发展 *** 制。
发展 *** 必须首先是受许人，这一点与区域主加盟商是类似的，但发展 *** 不与区内其他加盟商发生特许契约关系，只负责开发区域市场，督导区内众多加盟商。
从这一点上看，发展 *** 更像是区域总监，不同之处在于，发展 *** 不是特许人公司职员，与特许人之间并不存在行政隶属关系。
在赛百味的特许经营体系中，总部下设区域总部，分管世界范围内的各个地区，汇总信息，统筹安排。
各大区又被划分成为若干个小一级别的区域，每个区域配有一名发展 *** ，负责区域市场开发和对区内各加盟商的监督管理。
一个加盟商要成为赛百味的发展 *** ，首先必须经营加盟店半年以上，在这半年的考察期间，加盟店运营必须完全符合总部的各项条件。
这就意味着每个月总部都会派代表到加盟店中去视察，确保其卫生状况和运营情况都符合规章标准。
当运营情况通过审核以后，该加盟商就要做出一份商业企划并把它呈交给总部。
计划内容包括：其所在区域内的赛百味单店数量不得少于区域内更大竞争对手的店铺数量。
通过这样的渠道方式，赛百味把控渠道各个方面，从而让每一家加盟店都能够获得成功。
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赛百味（Subway），这个曾经在全球拥有4.5万家门店、超过麦当劳和肯德基的快餐品牌，近日宣布将以95.5亿美元（约合人民币700亿元）的价格出售给私募股权公司Roark Capital。这是赛百味成立近60年来首次出售其所有权，也是全球餐饮业更大的一笔并购交易之一。
赛百味为什么会选择“卖身”？它能否借此摆脱经营困境，重拾消费者的信任和喜爱？我们来看看赛百味的过去、现在和未来。
赛百味的创始人是Fred DeLuca和Peter Buck。1965年，他们在美国康涅狄格州开了之一家三明治店，起名为Pete’s Super Submarines。1974年，他们开始采用特许经营模式扩张业务，并将店名改为Subway。赛百味以其新鲜、健康、多样的三明治产品吸引了众多消费者，尤其是海归白领和中产阶级。
赛百味曾是全球快餐行业的巨无霸，巅峰时期在112个国家和地区拥有约4.5万家门店，超过麦当劳（3.7万家）和肯德基（1.5万家），不仅是美国快餐行业的领导者，更是门店数量之一的世界级快餐品牌。2012年，赛百味在美国市场的销售额达到了180亿美元。
1995年，赛百味进入中国。刚进入中国时，北京、上海的中产阶级都以能吃上一顿至少30多元冷餐为荣。此前，联合创始人Fred DeLuca来华考察时看到生意爆棚的肯德基，曾信心满满地判断自家餐厅起码能开2万家。
然而，自2014年起，赛百味就陷入了经营困境，面临着消费者口味变化、竞争对手崛起、加盟商不满等多重挑战。截至2022年11月，赛百味在全球的门店数量已经下降至3.7万家，与风头最盛时期相比，门店少了近8000家。销售额方面也是屡创新低。根据公开资料，2016年赛百味在美国市场的销售额下降至113亿美元。2020年疫情期间，在美市场的销售额一度跌至83亿美元，相当于2012年180亿美元销售额拦腰砍半。
在中国市场，赛百味的表现就更为惨淡。28年后，赛百味在全国的门店数量仅有661家，高峰期也不过700家。口味上过于坚持传统，虽然曾经备受留洋白领的喜爱，但是一直不能被下沉市场的广大群众所接受，是其一直在中国无法扩张的关键原因之一。
2015年，缔造赛百味辉煌的Fred DeLuca病逝，管理权落到了坐享其成的家族手中，赛百味开始走下坡路。于是，他们请来前汉堡王首席执行官John Chidsey挑起大梁。这位CEO最靓丽的履历就是他担任汉堡王的CEO时，把汉堡王卖给了RBI（Restaurant Brands International）。John Chidsey来到赛百味先裁掉了约40%的员工，然后就传出包括RBI在内的多个财团在与赛百味洽谈收购事宜。经过三年的起起落落，最终Roark Capital胜出。
Roark Capital是一家总部位于美国亚特兰大的私募股权投资公司，管理资产规模达370亿美元。目前，Roark Capital旗下规模更大的业务板块“食品和餐厅”下投资了拥有包括唐恩都乐（Dunkin’s）、芭斯罗缤（Baskin Robbins）冰淇淋的餐饮集团Inspire Brands和FOCUS Brands。Roark Capital表示，这笔交易是“公司多年转型之旅的一个重要里程碑，将把赛百味的全球影响力和品牌实力，与Roark Capital在餐饮业和特许经营模式方面的专长结合起来，实现加盟商、消费者和员工的共赢。”
对于赛百味的“卖身”，有分析认为，这是一种自救的方式，也是一种市场的选择。赛百味需要借助外部力量来改善其经营状况，提升其品牌形象，适应消费者的需求和喜好。同时，这也反映了私募股权公司对于餐饮业的看好，尤其是在疫情后，餐饮业有望迎来复苏和增长。
对于消费者来说，赛百味的“卖身”或许会带来一些变化。或许未来赛百味会推出更多符合当地口味和偏好的产品，或许会提供更优惠的价格和更便捷的服务，或许会有更多的创新和活力。但是，无论如何，我们都希望赛百味能够重拾昔日的辉煌，为我们带来更多的美味和健康。#挑战30天在头条写日记##头条创作挑战赛##微头条创作计划##暑期创作大赛#
把自己卖了的赛百味还能在国内市场获新生吗？
摘要
说起洋快餐巨头，国人的目光基本停留在麦当劳、肯德基，或许再加个汉堡王，但实际上全球门店数量排行之一的，是在国内并不怎么被待见的连锁品牌赛百味。就在几天前，这家行业巨头以700亿元人民币的价格把自己卖了。赛百味为何在中国市场一路败北，此次换东家能在国内市场重获新生吗？
作者/木木
美国当地时间8月24日，赛百味在官网发布消息称，已出售给私募股权机构Roark Capital，有外媒报道，这笔交易最终成交价约为95.5亿美元，低于赛百味此前预计的超100亿美元。
此前赛百味曾两次传出要出售的消息，一次是2021年，汉堡王的母公司RBI有意收购，一次是在今年1月，赛百味还聘请了摩根大通担任顾问。但最终，这家公司以低于预期的价格“卖身”，或许也意味当年的TOP1风光不再。
很难说，如果赛百味在中国市场能像肯德基麦当劳那样成功，它还会不会有如今的尴尬处境。这个巅峰时创下180亿美元营收，门店数曾突破4万家，一度称霸全球的品牌，为什么到了中国就难以“出圈”？
01
难如预期 赛百味不敌肯德基麦当劳
时光倒回1995年，彼时洋快餐的概念已进入中国。在北京上海这样的城市，热门商圈的肯德基每逢节假日顾客便蜂拥而至，有的甚至需要排队下单。赛百味联合创始人弗雷德，正是在这一年来到中国考察市场，看到如此热闹的肯德基，他十分满意，信心十足地判断，赛百味若是进军中国市场，起码能开2万家。
28年过去了，赛百味在全国仅仅开了661家。
赛百味在国外一度打败麦当劳、肯德基等兄弟们，却在中国犯下市场大忌——水土不服。
“为什么花30多块钱吃个冷冰冰的三明治？”网友的一句话道出赛百味在中国市场失败的三大原因。
之一是“冷”。
相信不少国人在看欧美影视剧时，对他们清早起来拉开冰箱，拿出牛奶一通直灌的场景都曾心生狐疑：这么喝，肠胃受的了吗？
在国人的饮食习惯里，一日三餐，尤其是早餐午餐，绝对要吃热乎的。我们从小就被教育要少吃冷餐。除了大暑天，哪个孩子能早上起来就丝毫不受管制，在冰箱里找冷食吃？“吃冷饭会伤脾胃”这样的“常识”，更是刻在国人的基因里。很多人甚至出了国才惊讶地发现，老外不喝白开水！
而赛百味从诞生那天起，就打上了冷餐的标签。
走进门店，各式各样的三明治齐齐躺在冰柜里，鸡肉、牛肉、鱼虾类，统统都是冷的，除了三伏天，恐怕大多数国人很难接受自己的早午餐如此冰冷。显然，肯德基麦当劳热乎乎的现炸薯条、鸡翅，更符合“中国胃”的要求。
更甚的是，麦当劳肯德基不仅在初始阶段，就以热餐占据优势，还非常识时务的不断研究中国人的饮食喜好，于是十多年前，这两家就将豆浆、米饭、卷饼......一道接一道推上了菜单，洋快餐彻底走上了本土化之路。
如果说赛百味的首要问题是“冷”，那第二个不容忽视的问题就是“贵”。
赛百味主打三明治，听起来是个洋名称，实际上就是将预制面包和各种原料以流水线的方式进行排列组合。这种食物和汉堡一样，都被国人戏称为“西式肉夹馍”。实际上主食+蔬菜+肉的组合，不仅仅在肉夹馍连锁店中找得到，在很多中式快餐店甚至路边摊上也是绝对的主角，中式品牌连锁稍贵一些的十几元一个，路边摊甚至能把价格打到十元以下，而这样一个西式肉夹馍”，赛百味标价30元+。
普通上班族在公司或回家还能用微波炉解决赛百味“冷”的问题，但它的价格显然是绝对的硬伤。
赛百味的第三个败笔，在于“味”。
相对于薯条、炸鸡，中国人对三明治这种食物的接受度实在难以称得上高。有网友曾吐槽“难吃，是赛百味的原罪”。
尽管这种任意组合的模式，可以创造出“无数”口味的三明治，尽管这样的食材和烹饪方式的确很“健康”，但对于绝大多数国人来说，赛百味的口味似乎过于寡淡。同样的价格、同样的“带走式”，国内大街小巷上的更优选择实在是太多了，一个凉冰冰的三明治很难成为首选对象。此外，赛百味的“蛋黄酱”“西南酱”“蜂蜜芥末”等各种配料，也比我们的老干妈之类的拌饭酱相差太远，难以引起国人的兴趣。
一句话，赛百味这个洋快餐不仅在口味上完全西化，在价格上西化，在烹饪方式上也很西化，那么它在中国的结局就是命中注定要坐“冷板凳”。
02
难以变革 赛百味优势成败笔
麦当劳肯德基成功的先例摆在眼前，赛百味的执着也令人百思不得其解，为何不迅速做出适应市场的改变？
其实不是赛百味不想变。
2016年曾有媒体报道，赛百味中国区总加盟商想要增加热汤并给三明治加热，同时推出烤鸭三明治等本土化的新产品，然而最终赛百味只是应付性地推出了所谓的“热烤系列”——增加一道烤箱烘烤的工序，算是做出了些微改变，而烤鸭三明治则彻底“胎死腹中”了。
难以变革，与赛百味的经营模式有很大关系。
它当然知道想要赢得中国市场，变革是唯一的出路，但赛百味与其他洋快餐的模式有很大不同。
赛百味的中国加盟商受城市 *** 的管理，城市 *** 的上一层级是中国总代，中国总代之上是位于新加坡的亚太总部，而各大地区的总部受美国总部的统一管理。中国市场的加盟店想要有所变革，需要层层上报，再等待层层审批。
这边中国大陆的肯德基麦当劳在以月为单位调整门店供应、研发新品，在各种节点上推出各式新品和花样百出的促销手段，而赛百味极度冗长繁杂的管理链路，使其每一次尝试和改变都要以年为单位。
媒体曾经报道过，早在2007年，赛百味中国区总加盟商就曾建议推出本土化新口味，以适应中国消费市场，但直到2016年，川香麻辣鸡三明治才出现在门店菜单，一次微小的新品推出，经历了冗长迟缓的审批、测试流程，再到最后落地整整用了9年。
在中国内地极度内卷的餐饮市场上，这简直无法想象。
赛百味难以改变的另一个重要原因，是它的生产模式。
从诞生之日起，赛百味的预制模式就刻在了基因里，如前文所述，它的所有餐品都是预制面包和各种原料的组合。在品牌诞生时，这样的产品也就注定它只需要预制，不用现做。
没有后厨，不用设立复杂的厨房系统，不用太大的店面，每家店只需要少数店员，这种生产模式更大的优势就是节省人力成本、租金成本和设备成本，此外，它还更大程度减少了原材料SKU，降低了供应链管理成本，这也是为什么相比其他一些品牌，它的加盟门槛相对较低。
或许这也解释了它如何在国外打败肯德基麦当劳，开出4万多门店。
可到了中国，这一优势没能让它开拓疆土，反而成了禁锢它做出变革的锁链。要像肯德基麦当劳那样现做现卖，首先需要完善的后厨，需要人数更多的门店团队以及更大面积的店铺；要不断研发新品，那就需要规模更大的研发团队。
但如果要改变这一切，那就意味着赛百味自诞生起的生产经营模式要受到挑战，它的低成本优势也荡然无存，品牌要面临更大的经营风险。前文所述的管理链难题导致一个小小的创新都极度艰难，更何况脱胎换骨式的转变？
于是，赛百味就这样迎来了它在中国的悲剧宿命。
门店生意不景气，就没有实力提升营销手段、进一步拓展市场，没有营销和市场拓展就谈不上与同档次品牌的竞争，进而导致门店生意更加惨淡。
水土不服的赛百味与中国市场难以相容，但现在就断定它与中国市场缘分浅薄，或许也还太早。毕竟赛百味迎来了自己的新东家，有媒体报道称，此次被出售后赛百味可能仍将以独立品牌运营，或许这是一次它在中国市场重生的机会。
赛百味能否 “卷土重来”？近日，赛百味宣布与私募股权投资Roark Capital的关联公司达成收购协议，最终成交价约为95.5亿美元（约合人民币700亿元）。这意味着赛百味从一家家族企业转变为现代企业。曾经的快餐巨头，为何全球关店数千家？此次变革后，能否改变赛百味品牌老化的现状？
赛百味“卖身”
8月24日，赛百味宣布与私募股权投资Roark Capital的关联公司达成收购协议。Roark Capital是一家总部位于美国亚特兰大的私募股权投资公司，管理资产规模达370亿美元。这家公司专注于对消费品和商业服务领域的投资，尤其擅长加盟和类似加盟的商业模式。
据了解，Roark Capital旗下规模更大的业务板块是“食品和餐厅”，目前投资了包括唐恩都乐等著名餐饮品牌。
“它将把赛百味的全球影响力和品牌实力，与Roark Capital在餐厅和加盟业务模式方面的深厚专业知识结合起来。”赛百味将此次交易描述为其多年转型历程中的一个里程碑。此次收购也标志着赛百味结束了长达58年的私人家族管理。
1965年，弗雷德·德卢卡和彼得·巴克联合创立赛百味，2019年11月，赛百味首次从外部聘请职业经理人管理公司。新的领导者奇德西来自汉堡王，在他的带领下赛百味进行了包括更新菜单、招募新加盟商在内的一系列改革。在两位联合创始人于2015年和2021年先后去世后，公司股份被两家族平分，奇德西开始着力推动这次“卖身”。
“私募接手后，对于赛百味品类的丰富、产品矩阵的完善以及场景的创新，或都会进行调整，从而去匹配消费端的核心需求与诉求。在未来，通过改良后的赛百味仍值得期待。”中国食品产业分析师朱丹蓬这样评价。
国内门店不到600家
在赛百味成立之初，依靠低价、健康的三明治和色拉等差异化产品，在被汉堡薯条统治的美国快餐业中脱颖而出，完成了快速扩张。然而从2014年开始，赛百味的业绩一路下滑。
巅峰时期，赛百味在112个国家拥有约4.5万家门店，至2022年11月，赛百味在全球的门店数量已经下降至3.7万家，门店少了近8000家。
目前，赛百味在中国市场表现平平。赛百味在1995年正式进入中国，仅比麦当劳晚5年，比肯德基晚8年，但如今赛百味已不能跟这两者相提并论。
中国连锁经营协会发布的《2023中国餐饮加盟品牌TOP100入围品牌公示》数据显示，截至2023年1月31日，赛百味在华共有535家门店，其中加盟店530家，直营店仅5家。同样是连锁快餐麦当劳和肯德基的在华门店数量分别达到6043家和9981家。
赛百味在中国市场采用的是招商加盟模式，加盟门槛并不高，单店投资金额较少，前期可以快速扩张，但这也造成了管理链路冗长，加盟店数量增加但管理系统没有跟上。
谁分了赛百味的蛋糕？
在广州，赛百味目前仅剩10家门店，其中6家门店在天河区。本土化乏力、品牌老化、竞争加剧等诸多因素共同造成了赛百味如今的处境。
“用西方的经营思维做中国市场。”东莞市连锁餐饮发展促进会秘书长徐波如此评价赛百味。整体来看，赛百味不够“接地气”，在产品创新上，麦当劳和肯德基早就推出了多款符合国人口味的产品。赛百味进入中国市场将近20年才仅有一款川香麻辣鸡产品。在营销上，肯德基有“疯狂星期四”，麦当劳有“1+1”，而赛百味给消费者的印象则是“高冷”。
在某社交平台上，消费者对赛百味的评价主要集中在“可以自由组合”“健康低脂”“口味单一，新品少”。
赛百味的主打产品是三明治，属于冷食，而汉堡属于热食，中国消费者的口味偏好热食，因此赛百味面向的是小众市场。不难发现，喜爱赛百味的主要是留洋白领，这无疑限制了品牌的发展。而近年来崛起的“中式汉堡”，也成功抢占了赛百味的部分市场份额。
今年6月，赛百味宣布与上海富瑞食企业发展有限公司签订新的总特许经营协议。根据协议，富瑞食获得在中国大陆管理和开发所有赛百味门店的独家权利，未来20年内将致力于在中国大陆开设近4000家赛百味门店，使其在中国大陆的市场规模扩大7倍。
被收购后，赛百味也开启了新的发展阶段，汉堡王中国前任首席执行官朱付强宣布加入赛百味，在中国市场后续表现如何，或可期待。南方日报记者 黄晓韵
跌下神坛的赛百味，讲不好的三明治故事编辑 | 虞尔湖
出品 | 潮起网「于见专栏」
放眼全球市场，赛百味曾经一度称霸西式快餐赛道。尤其是在2010年前后，赛百味门店数量超过了麦当劳，夺得规模更大的连锁快餐企业冠军宝座。
但进入中国市场二十几年的赛百味，不仅被麦当劳和肯德基大幅赶超，更不敌华莱士等本土品牌的竞争。
赛百味在中国市场的挫败，一方面是因为过于粗放和低效率的加盟管理方式，另一方面则是其主打产品在中国市场的“水土不服”。
没讲好三明治的故事，赛百味本土化困难
在1995年进入中国的赛百味，至今走过了28个年头了。从入驻中国的时间来看，赛百味比麦当劳慢了5年，但门店数量少了并不止5倍。
两者同为西式快餐，如今麦当劳在中国拥有5754家门店，可赛百味只在中国开了不到700家门店。
最主要的原因，恐怕就是赛百味主打的三明治产品，对于中国消费者来说，吸引力远远比不上汉堡之流。
乍看之下，汉堡包和三明治似乎差别不大，都是面包夹着蔬菜和肉类。但二者更大的区别在于一个属于冷食，一个是热食。由于国人的饮食习惯，冷食的优势比不过热食。
对于任何一个全球品牌来说，本土化都是个永恒的课题。赛百味中国对于本土化策略是有过考量的，由于难以得到赛百味总部的支持，导致适应本地饮食习惯的菜单在近几年才姗姗来迟。
中国区加盟商的总负责人在2007年就向赛百味总部提出要针对中国人的喜好研发新产品。而这个建议正式得到批准并落地实施的时间，是在2016年，当年赛百味推出了一款川香麻辣鸡口味的产品。
作为对比，肯德基在2000年的时候就有油条豆浆和皮蛋瘦肉粥这样针对中国人口味的菜单。比起赛百味中国，百胜中国在本土化战略显然进行得更加迅速和彻底。
赛百味在欧美市场的成功，很大一部分的原因在于其低廉的价格。在欧美市场，赛百味一个三明治加一杯饮料的套餐比麦当劳和肯德基要便宜不少，因此十分受消费者欢迎。
来到中国的赛百味，一个三明治定价在30元。在西式快餐品牌中，赛百味的价格优势并不明显。
在产品的基本面，赛百味在中国市场没有主动迎合消费者的口味喜好，在价格层面也没有选择占据低价心智。一来二去，赛百味中国自然迎来了经营危机。
不过，赛百味对于在中国出现的状况，应对策略显得较为消极。当肯德基和麦当劳的广告营销满天飞的时候，赛百味是毫无存在感。
赛百味在中国市场没有投入足够的营销费用，或许与其商业模式有关。整个中国市场的赛百味门店都是加盟店，没有直营店。
总部没有给加盟店足够的费用打广告，加盟商也不会自掏腰包。赛百味的品牌声量日渐消散，这就导致赛百味的三明治故事，很难讲下去。
管理链路冗长，加盟管理不善
作为国际知名的连锁快餐品牌，赛百味和麦当劳都是采取特许经营模式来开放加盟，但两者的加盟费却是十分悬殊。
赛百味的单店投资金额，只需要麦当劳的五分之一甚至更少，如果再开第二家的话，费用还能再降低。
毫无疑问，对于很多加盟商来讲，赛百味是相对来说更加低门槛的创业方式。正是这一点，让赛百味在进入中国后，前期的扩张速度可谓一日千里。不过，在赛百味沉迷快速扩张的同时，危机也悄然显现。
首先，加盟系统管理不善。在短时间内蜂拥而入的加盟商，赛百味在管理后端有诸多细节都无法快速跟进。
举个例子，在2015年，赛百味曾经两度优化自身的品牌LOGO，到了2016年，赛百味再一次调整了LOGO设计。当时赛百味在全球的门店数量超过了四万家，这几万家门店更换门面的进度却没能一致。
尤其在赛百味美国网站已经使用新LOGO的时候，赛百味中国方面却还是用着旧LOGO。花了一年半的时间，都没能执行到位。
餐饮行业，无论什么品类都已经进入红海市场了。整个餐饮行业都在开始比拼效益比拼速度的时候，光赛百味品牌形象迭代更新这一件事，就难以让加盟者对赛百味的加盟管理系统产生足够的信心。
其次，虽然赛百味的加盟费不高，但是赛百味对加盟店的营收抽点并不低：品牌使用费8%+宣传费用4.5%，合计抽点高达12.5%。
在消费市场对于三明治这个品类热度降低的时候，经营压力就转移到了加盟商的头上。除此以外，加盟店想要针对本土饮食习惯推出新产品的话，需要得到总部审批，这个漫长的流程让门店在市场调整方面，显得迟缓且无力。
低效率的管理方式，让整个中国区的赛百味门店无法针对市场变化做出快速反应。
最后，对比同行们赛百味在供应链上的能力也相对弱一些。赛百味在全球一共只有5家供应商，靠这5家供应商要负责全球四万多家门店的供应。这就导致了整个物流链过于漫长之余，成本也更加高。
以上种种，都让本就承受高佣金的加盟商们，盈利压力变得更沉重了。于是，陆陆续续有不少加盟商都退出了赛百味的项目。
但坚持下来的中国加盟商，到了2021年也忍不住要进行 *** ，他们聚集起来向赛百味总部发去一封 *** 。这些加盟商希望赛百味能够降低营收抽成比例，同时给予更多的门店经营支持。
对于这封 *** ，赛百味方面最终同意降低抽成比例至8%，但前提条件是对加盟商更加严格地管控。
可是，发在近期一则的投诉事件，让人怀疑赛百味对加盟店的管理似乎仍是原地踏步。在黑猫投诉平台上，一名消费者反馈自己在某家赛百味门店办理了会员卡，充值了500元。不过这家门店很快就倒闭了，而卡上的余额仍旧有400元没有使用。消费者拿着这张卡去到其他赛百味门店，被告知无法使用，更没有提供退款途径。
虽然最后通过 *** 平台的介入，这名消费者的问题得到了妥善解决。但从侧面反映出赛百味加盟店之间的“各自为政”，无法形成协同效应，也就不能起到一个连锁餐饮品牌本该存在的意义。
食安问题频现，健康理念遭到质疑
如果赛百味在中国不走性价比路线，那必定是有其他主打优势。长期以来，赛百味中国一直以“新鲜”和“健康”定义自己。
一方面，尽管赛百味一直告诉中国消费者自家产品是健康的。可惜的是，赛百味“伪健康”的标签一次次被消费者打脸。
前几年有媒体进入赛百味门店暗访，曝光了赛百味门店存在更换生产日期标签的问题。最近的则是今年三月份，赛百味又出现在北京市消费者协会的公示名单中，因为存在食品安全问题而被点名。
在这个公示名单出现的前一个月，赛百味部分门店曾被北京市监管局勒令暂停外卖业务，勒令整改。
屡次发生的食安问题，都让赛百味“健康”的形象蒙上了一层阴影。
另一方面，随着市场上提倡健康理念的餐厅越来越多，赛百味的“健康”标签逐渐失去了吸引力。
过去在消费者呼吁使用无抗生素猪肉的市场需求下，麦当劳承诺在2年内解决，赛百味却说“它挺费时间的”。
加州大学曾做过一项研究，赛百味三明治平均含有787卡路里热量，而麦当劳的三明治则为572卡路里；在赛百味用餐的人平均摄入食盐2149毫克，在麦当劳则是1829毫克。
这些数字都令消费者对于赛百味的健康理念，产生了疑虑。
赛百味总部多年来一直都是家族式经营，不仅没有接受过外部资金的介入，管理层更是清一色的家族内部成员。直到近几年赛百味业绩下滑，关闭了不少门店之后，赛百味才在2019年聘请了职业经理人来担任CEO。
不过，这次换帅行动并没能让赛百味的经营状况有太大的起色。甚至在2022年，几度传出赛百味要出售的消息。
在今年，赛百味CEO提出未来20年要在中国市场增加四千家新门店的目标。这个目标成功的可能性恐怕也要打上个问号了。
结语
如今，赛百味在中国市场面临的问题依旧不少。品类单一且不够有吸引力、产品卖点不够强势、加盟店的管理乱象等等。赛百味在未来能否彻底地扎根中国市场，沉淀出本土化的品牌运营能力，还都是一个悬念。
不过在今年6月，赛百味中国有了大幅度的变动。赛百味中国和上海富瑞食达成协议，富瑞食拥有了整个中国区所有门店的独家经营权。这个操作，或许能更好地推进赛百味在中国市场的本土化进程。
据英国媒体3月4日消息，高盛集团旗下资产管理部门正竞购三明治连锁品牌赛百味Subway。赛百味已以约100亿美元的价格挂牌出售，竞购者还有贝恩资本(Bain Capital)、TPG和TDR资本（TDR Capital）。
1月，就有媒体引用知情人消息，称赛百味已聘请顾问来探讨出售事宜，预计吸引企业买家和私募股权公司，估值可能超过100亿美元，当时还处于初期阶段。2月，赛百味证实了消息，称股东考虑出售公司，已聘请摩根大通（JP Morgan)担任顾问。
赛百味由弗雷德·德卢卡（FredDeLuca）和彼得·巴克（Peter Buck）合伙经营而来。1965年-2021年，这对性格迥异的搭档几乎合伙了一生，一个有野心、亲历亲为，一个内敛、仅出现在董事会，两个家族的赛百味如今是餐饮业更大的私营企业之一。
近年来的出售猜测伴随两位创始人故去而起。2015年，67岁、一直在活跃在台前的德卢卡病逝；2021年11月，90岁、寡言的出资人及慈善家巴克博士去世。
德卢卡病逝前后，赛百味早年经营中埋下的隐患逐渐显露，销售下滑、关店裁员、加盟商叫苦不迭。目前领导3.7万家赛百味餐厅的是外部经理人约翰·奇德西（John Chidsey），正在执行翻新菜单等整顿措施。2023年初，赛百味宣布2022年的销售超出了预期，已经连续八个季度实现同店销售正增长。
1965
1965年，美国康涅狄格州的一次烧烤聚会上，17岁的少年弗雷德·德卢卡（FredDeLuca）问家族友人、34岁的彼得·巴克（Peter Buck）能否帮他支付大学学费。
少年德卢卡当时高中毕业、在五金店打工，他想学医，但学历不高的工人父母支付不起学费。巴克是哥伦比亚大学物理学博士，那时在为核电站、核潜艇做高级计算工作。
博士愿意支持少年，以商业合作的形式——他出资1000美元，成立一家餐厅，由少年来经营。
几个月后，布里奇波特市中心有了一间小店Pete's Super Submarines，这是日后拥有数万家门店的赛百味Subway最初的样子。
做意式三明治是巴克博士的主意，他对缅因州的一家意大利餐厅念念不忘，想开一家类似的餐厅。
创始人巴克（右）与德卢卡
1965年8月28日开业的之一天，小店售价49-69美分的三明治卖出去了312个，这一天的销售额够支付房租了，德卢卡以每月165美元的价格租来的小店。但直到1980年、两人合伙了15年之后，他们的生意才真正赚到钱。
这期间的1968年，小店改名为Subway；1971年，德卢卡从心理学专业毕业；1974年，他们开始采用特许经营模式，这是日后成功的关键因素，那时他们拥有16家店；1978年，赛百味开设了第100家店，1987年有了1000家店。
80年代到2000年初期，赛百味急速扩张，成为全球门店数最多的快餐连锁品牌。
创始人巴克（左）与德卢卡
版图扩大如此之快速，一个主要的原因是赛百味门槛低，启动资金成本仅为11.6-26.3万美元，而开一家麦当劳的投入在100万美元以上。低门槛有补充条件，早年加盟商要交出销售额的8%（之后有所提高）以及其他一些费用。
赛百味从加盟商手里赚钱，更多的商店意味着更高的利润。1990年，赛百味开设了第5000家餐厅，加油站、便利店内都有赛百味。2002年，赛百味门店数超越麦当劳，成为更大的连锁餐厅品牌；但扩张方式太过粗狂，加盟商们抱怨彼此在同一区域开店、很难赚到钱。
相当一部分赛百味店主是个人或家庭，包括英语水平不高的移民家庭；而麦当劳、汉堡王的店主许多是大集团、投资公司。至今，赛百味的体系仍保留着这一特征，在100多个国家的3.7万多家餐厅背后，是2万多名大小企业主，平均拥有不足2家店；而麦当劳在中国区的合作伙伴是中信及凯雷。
铁腕
创始人德卢卡
德卢卡偏爱数字增长，几十年里，他对赛百味保持着铁腕控制，直到1990年有5000家餐厅时，他还一直坚持亲自签署所有支票。
90年代，加盟商开始抱怨德卢卡优先考虑增长，而不是对开发、运营来长期投资。他们的特许经营协议在1998年时被一位律师批评为“我读过300多份特许经营协议，赛百味是最糟糕的一份。”
“半人半神”的德卢卡紧紧控制着公司运营，周围是又爱又怕他的员工，公司几十年里都有着“大家庭”式的氛围。最早期的很多加盟商是家族朋友，管理层中也有家庭成员。德卢卡的妹妹苏珊娜（Suzanne）从7岁起，就被妈妈带着在餐厅长大，小时候切橄榄、长大后领导研发团队，并在德卢卡去世后继任CEO。德卢卡妻子在80年代从赛百味退休、回归家庭。
多年后，德卢卡的儿媳回忆，2005年他们举行婚礼时，200名宾客中可能有150人与赛百味的生意有关。
如果儿媳在有机食品超市Whole Foods买东西，德卢卡会批评这是浪费。德卢卡出了名的节俭，曾有商业伙伴回忆，2000年代初期，他没看价签就试穿了一套西装，得知要450美元时，德卢卡的反应就像有人要朝他开枪。而那时他多有钱呢，曾有银行业关系人士在证词中回忆，2000年代初期的每一天，仅特许权使用费，德卢卡就能入账100万美元。
私营企业+铁腕领导，公司管理中有了让人费解的一面。
2000年，赛百味员工收到了新年日历，画面是德卢卡等高管的赤膊照片，背景有办公室、浴室，这些中年男人摆出各种姿态，多少有些超越职场礼貌警戒线，尴尬极了……
另一位创始人、核物理学家巴克博士，在70年代赛百味转向特许经营后就变成“沉默的所有者”，保留了董事会席位、但在公司总部没有办公室；享受着富有但平静的生活，开着很旧的车子、每周光顾几次赛百味餐厅，街上没什么人认识他。
退休后，巴克博士把精力花在慈善事业上，曾向博物馆捐赠一颗罕见的红宝石、23.1克拉，纪念故去的妻子；慷慨地为医院捐赠建筑；他的信托在缅因州拥有超过120万英亩的林地。
关店
赛百味从未上市，可以不公布经营数据，来自行业数据公司Technomic的报告可做参考。（赛百味没有证实或否认Technomic的数据。）
该机构统计，赛百味全球的销售额在2012年达到顶峰180亿美元，此后增长轨迹转向。2015-2016年德卢卡病逝前后，赛百味高峰期有4.46万家店，其中2万多家在美国。2016年，赛百味在美国关闭的门店数首次超过新开门店数，美国市场销售额从上年的115亿美元降至113亿美元；赛百味全球门店数减少了359家。
到了2018年和2019年，赛百味在全球关店数量都超过了1000家，美国市场销售额回落到100亿美元出头。2020年疫情期间，赛百味在美国市场的销售额跌至83亿美元。
2021年情况好转不少：在全球拥有3.7万家店，虽然低于2016年的4.46万家不少，但系统销售额回暖至147亿美元。其中美国市场销售额从83亿美元回暖至94亿美元。
这十年间数据起伏的背后，是赛百味经历了权力更迭，新的竞争环境下旧模式成了桎梏。
德卢卡痴迷于门店数更大化，他做到了，但小店主很难受。新口味的竞争对手崛起，太多家赛百味没能争取到增量消费者，反而在内部形成竞争、相互蚕食利润。于是，加盟商退出。赛百味建设会员体系及数字销售渠道，也稍晚于同行。
2013年6月，在与加盟商见面时，德卢卡在被急救后诊断出白血病。他任命了妹妹苏珊娜（Suzanne Greco）负责运营、向他汇报。2015年，德卢卡病逝，妹妹正式成为CEO，她主导了改革，包括品牌升级、门店更新、采用更鲜艳的色调，对以健康为卖点的产品打折促销。2018年，似乎不太适合挑大梁的苏珊娜退休下台，离开工作了45年的自家公司。
这期间，巴克、德卢卡妻子和儿子曾尝试帮忙重组公司，但没能扭转局面。德卢卡的长期女友还对遗产分配有异议，提出索赔、最终和解。
公司前途摇摇欲坠之时，约翰·奇德西（John Chidsey）来了。
改变
现任CEO约翰·奇德西
2019年11月，赛百味聘请了汉堡王前CEO奇德西，他是之一位来自外部的CEO。奇德西职业生涯最为行业铭记的一件事，是2000年代初期领导汉堡王，并在2010年将其出售给3G Capital，在此过程中他主导了削减成本。
特殊的节点、特殊的人物，他到来之后，赛百味出售猜测骤起。
在赛百味，奇德西关闭部分门店、重组运营、更新菜单、修复早前受损的品质声誉，还有意料之中的——裁员。2020年2月、5月、9月，赛百味三次裁员，总部员工人数从2020年初的1200人减少到约700人，降幅40%。
2021年，改革延伸到外部。赛百味向加盟商提出新的协议，比之前的协议严格，包括允许赛百味掌控营业时间，要求加盟商参与促销，禁止他们对赛百味发表负面评论；可能会要求加盟是自费投资和实施新数字计划；商店中带有Subway名称的任何东西，如家具和装饰品，在加盟商结业时仍将是赛百味的财产。
这份协议发出之前，本来是一群加盟商联合发布 *** ，希望赛百味帮助解决经营问题、降低抽成至4.5%。新协议显然不是加盟商想要的，但如果加盟商不接受、继续履行旧协议，以后得支付10%的费用；如果接受新协议，费率是8%。
奇德西在赛百味的策略和早年在汉堡王有相似之处：削减成本、吸引顾客进入餐厅，但疏远与加盟商关系。判断策略是好是坏，得取决于从谁的角度出发，企业所有者角度来看，警报在解除——2021年赛百味的全球销售额比上年增长了近 20%，在美国市场的单店平均销售额达到2014年以来的更高水平。
奇德西的规划里要做许多事情：美国业务趋于平稳，要向海外扩张，2022年是个节点，赛百味希望重获增长；投资基础设施以增加数字销售，无论是第三方合作还是自营外卖，免下车服务；在男性顾客之外，想办法吸引女士及儿童消费；用三四年的时间，修正因供应链落后带来的各种问题；菜单上增加新肉类、定制汉堡；许多加盟商只有一两家店，未来要增加中大型运营商比例，这一占比在2022年一季度仅有16%，未来三五年可能会达到20%-30%。
如果这次赛百味成功出售，那将是另外一个故事。
