星巴克当心！新茶饮“接棒”Z世代

出品｜虎嗅大商业组

作者｜房煜 虎嗅主笔

“今年我有一件特别高兴的事情，就是发现原来传统品牌、十年不变的菜单或者是山寨品牌特别喜欢抄别人产品的品牌，今年过的都不好。也就是说，茶饮的深度创新在今天终于被消费者给接受了。这个我是特别开心的。”在本周举行的《2020新式茶饮 *** 》发布会上， *** 投资管理合伙人潘攀说。

此前他确实担心过“劣币驱逐良币”，但是 *** 过后，新式茶饮的头部品牌发展势头更好了。《2020新式茶饮 *** 》由奈雪的茶联合CBNData发布（以下简称《 *** 》）。《 *** 》数据显示，2020年新式茶饮已经迈入数字化3.0阶段，预计到2020年底新式茶饮市场规模将突破1000亿元。

这个规模或许会让咖啡羡慕。从《 *** 》的数据来看，新式茶饮正在2020年进一步扩大自己的势力范围，而此前曾经被寄予厚望的咖啡市场，目前看来还是稍逊 *** 。预计2020年底，中国茶饮市场总规模将达到4420亿元，咖啡市场大约为2155亿元，茶饮市场是咖啡市场的两倍。当然，两者的市场空间都还处于增长期，将进一步扩大。这其中，新式茶饮细分市场规模突破1000亿元，在消费者画像方面，90后和00后比例为70%，女 *** 消费者占比约6成。

《2020新式茶饮 *** 》虎嗅摄

为什么历史远远短于咖啡的新式茶饮市场，就能有如此的市场规模和发展势头？

虎嗅认为，新式茶饮的新就在于它没有框框，没有历史包袱，可以从产品和场景两个维度不断突破自己。产品和口味的不断创新是一个推动力。中国式第三空间的重塑，则是增长的另一个轮子。特别是在星巴克无法突破标准化场景的情形下，新式茶饮在空间场景维度不断突破边界，给消费者以新鲜感。这也是整个行业的增长动力所在。

青出于蓝

新式茶饮刚出来的时候，曾经被传统中国茶（叶）行业所不齿。中国农业科学院茶叶研究所首席科学家尹军峰就表示，对于新式茶饮，起初茶叶圈的看法是，“突然把很好的那一杯淡淡的精华茶加了这个那个，有些人不接受，就是觉得把我这么好的茶弄的不三不四的，就觉得你们不属于茶（圈）、你们属于异类。很多是以批判，甚至是质疑的眼光来看新式茶饮。”

这种四不像的感觉，某种程度上是有道理的，比如现在新式茶饮的主流产品其实是水果茶，水果是茶饮公司最重要的原料和创新的基础。于是很多新式茶饮公司都在大力打造稳定的水果供应链。就是一例。同时新式茶饮 *** 的发展路径也不尽相同。

那么究竟什么是新式茶饮？中国连锁经营协会常务副 *** 王洪涛在发言中指出：

“新式茶饮通过模式创模式、产品服务创新、亦或是技术创新、营销方式创新，把‘中国茶’这样一个比较传统的文化的东西能够跟快消品、时尚能够很好地结合起来。同时，把传统文化和年轻消费者建立了一个非常有效、有机的连接，我觉得这是新式茶饮可能对行业、对社会、对中国文化一个很重要的贡献。”

不久前，中国连锁经营协会成立了CCFA新茶饮 *** 会，包括奈雪的茶、喜茶等11家茶饮企业（喜茶、快乐柠檬、悸动烧仙草、茶颜悦色、茶米茶、奈雪的茶、7分甜、乐乐茶、SEVENBUS、鹿角巷等品牌）为之一批会员企业。CCFA还联合阿里巴巴本地生活(饿了么）共同发布了《2020新茶饮研究报告》。

从产品角度看，今天的新式茶饮现在已经是个大家族，从原料和形态来看奶盖茶、水果茶、原叶茶、包括烧仙草都在其中。喜茶还推出了喜小茶走零售渠道售卖，而奈雪则有茶叶礼盒也是可以售卖的商品形态。《 *** 》指出，2020年，新式茶饮创新加速，在奶茶、水果茶的基础上，又涌现出了气泡茶、水果奶茶等新品类。

从经营组织形态乃至企业发展战略上，也是百花齐放。比如两大头部企业奈雪和喜茶之间，在投资人看来差异其实十分明显。比如有知名投资机构投资人就认为，喜茶本质上更像是“饮品公司”，最近还推出了零售终端可见的饮品喜小茶。而奈雪则是“餐饮+零售”公司。未来的发展路径两家可能会渐行渐远。

除此之外，这个行业也有蜜雪冰城这样的强加盟、低客单、快速扩张的公司。整个行业生态丰富多彩，想象空间巨大，这也是投资人青睐的缘由。即行业不会出现咖啡连锁行业星巴克一家独大的局面。

相比之下，星巴克和雀巢统领的咖啡市场，至少在产品文化上统一得多，大家都是奔着咖啡来的。只是消费方式不同。这个行业更大的异类就是瑞幸，认为星巴克咖啡又贵又不方便，应该以外卖平价咖啡重塑市场，但是瑞幸的造假风波已经让这场 *** 失去了资本的支持。

但是新式茶饮的这种方方面目的“不统一”，恰恰是它的市场规模两倍于咖啡市场的根源。星巴克对于中国消费者更大的贡献，除了推广咖啡消费习惯，还在于带来了第三空间。但是问题在于，由于星巴克的品牌和模式影响力太大，后来的咖啡连锁品牌很难突破它对于第三空间的“标准化”定义，小众咖啡馆虽然更加个 *** 化，但是难成气候，而星巴克自己由于船大难掉头，为了保证业绩和扩张速度，也很难在大规模与个 *** 化之间找到解决方案。

而中国新式茶饮的 *** 企业，目前的规模相对于星巴克来说，还不算太大，而且他们也在不断迭代自己，这从某种程度上给创新提供了可能 *** 。

值得注意的是，最近奈雪的茶在深圳推出新店型PRO 。除茶饮外，奈雪PRO增加了咖啡、轻烘焙、零售化产品。此外，奈雪PRO还为商务办公人员提供早餐、轻晚餐场景，也为居家休闲人群提供宅家享用，甚至可以带着宠物进店消费的空间。

奈雪新开业的奈雪PRO

其效果有待观察，但是这个思路，基本上是想把星巴克和711一网打尽了。此前奈雪还推出过酒吧等多种不同业态，可以说奈雪是第三空间的坚定支持者。

当然，如果放在行业来看，坚持做茶饮的第三空间，是不是一个好的方向，是有不同看法的。比如对于蜜雪冰城的模式，茶饮有没有空间是无所谓的，重要的是销售。同样，喜茶等目前行业知名的茶饮企业，也有更大的比例是外卖和外带。

不过，坚持到店消费的其实还有一家，就是最近在武汉开店，据说让人最多排了八小时队的长沙网红茶饮“茶颜悦色”。“很多人可能有误解，以为我们也是外带比较多，其实，茶颜悦色90%的销售是到店消费。”茶颜悦色方面对虎嗅表示，他们将这一点解释为产品属 *** 导致，不适合放太长时间饮用。但是实际 *** 去过长沙的茶颜悦色门店也会发现，其实他们门店的装修调 *** 和视觉冲击力也很有辨识度，这难道不是“场景”的组成部分吗？

值得注意的是，奈雪的茶和茶颜悦色有共同的投资方 *** 投资。潘攀认为，新式茶饮不仅是在做产品的创新，也在做流量运营的创新，也是新零售的推动者和受益者。这里说的流量运营，不仅需要新的工具，也需要新的场景。

和外卖相比，在“场景”上下功夫意味着更重资产的投入，对于还在发展期的茶饮企业，这是一件值得的事情吗？

人们需不需要“新空间”

其实为了搞清楚这个问题，我们还是可以回到当初瑞幸对于星巴克的 *** 来看。如果当初有人看过瑞幸咖啡钱治亚女士的PPT ，应该记得，瑞幸特意强调，这是一种“新零售”。这里说的新零售，更多是指所谓的数据驱动从而更为方便快捷的交付商品，最直接的做法就是30分钟到家。但是我认为，广义的新零售，应该包括消费者整体消费体验的提升，方便快捷并不是消费者的全部需求，它更多是功能需求，而不是情感需求。

把外卖和新零售等同，弱化门店的场景作用，其实始作俑者还是盒马鲜生。当然，这是阿里所定义的新零售，未必是新零售的全部。虽然盒马起初也进行了一些门店场景的改造和迭代，但是本质上，前京东物流总监侯毅先生，还是把门店当成了物流的一个节点来看，也就是提货点或者发货点，这其实不是零售人的思路，而是做物流的惯 *** 。

《2020新式茶饮 *** 》虎嗅摄

从大的趋势来看，这不能算错，今天异常火爆的社区团购，仍旧是顺着这一思路发扬光大，门店就是自提点。但是这样一来，所有传统零售人都在心有戚戚，惶惶不安。以后我们还被需要吗？门店的投资该如何收回成本？

甚至于有人指出这会形成一个悖论，按照这个逻辑，所有的门店只需要开门时消费者来一次，就不用来了。但是门店的私域流量又是有限的，开店的投资也是不小的。这样门店越开越多，必然亏损越来越大，瑞幸就是后来这样，重压之下玩出了造假案。如果全社会如此，最终的结果应该是大量门店关门。除了城市前置仓库，人们不再需要门店。

这种推论某种程度上又是荒谬的，因为人们总是需要交流与分享，分享可以线上，交流更好的情况还是线下，否则中国的不婚人群会进一步扩大，老龄化会进一步加剧。但是问题是，如果当商品的需求被电商和即时零售逐步蚕食后，什么样的公共场景“第三空间”还是被需要的？

至少从阿里新零售的切入点生鲜领域来看，在到家配送越来越普遍的基础上，至今社区生鲜店仍旧是越开越多。除了方便，一个重要原因是社区生鲜店很多都是卖的散装菜，是可以挑挑拣拣的。而不是“净菜”（包装菜）。而挑菜的习惯，是很多中老年客群的刚需。

但是年轻人是不会挑菜的，他们该去哪里打发时间呼朋唤友，现在KTV也没有人去了，酒吧也算是有特殊场景的。从零售业的角度来说，场景不会消失，也不该消失，任何以为把门店变成仓库就是新零售的做法，都是狭隘的。真正的新零售，应该包括更好的体验，深度的沉浸。

奈雪的茶从来没有怀疑过第三空间的价值。其创始人彭心曾经在业内交流时提过一个观点，无论是咖啡还是茶，品牌的核心应该是带给消费者“快乐”。

所以当很多新茶饮门店越来越小的时候，奈雪的茶还是坚持开店，而且是开100-300平米的大门店，并不断叠加新功能。

CTO何刚则这样解释奈雪PRO的思路：

我们对3000万会员进行了仔细的梳理。其实我们发现，我们的顾客有几个典型的场景：白天要上班，是上班族；下班后要居家休息；周末跟朋友逛街消费。我们通过对客户这几个典型的情景分析，我们发现其实我们还可以给他们提供更多的产品、更多的服务。我们发现上班族其实不止是要买茶、吃包，还需要喝咖啡，很多上班族是咖啡的刚需族，需要到附近的茶饮店里面坐下来办公。我们发现他们下班回家之后，会带着家人、孩子一起去吃饭，这样都是他们的需求。我们觉得奈雪完全也可以满足这些需求，于是就有了奈雪Pro店。

快乐是星巴克成功的原因吗？应该说，星巴克能有今天，一个原因是它选择了具有成瘾 *** 因子的产品，咖啡。另一个就是它致力于第三空间，虽然今天已经有点标准化或者无趣，但是它至少不会让你太失望，让你走在街头无处可去的时候有个地方坐下来想想静静，咖啡馆和茶馆，本质上都是提供都市里的慢生活空间，是对快节奏生活的对冲。

这也确实意味着，在越来越多的门店被当做仓库使用的今天，想做场景，做更好的第三空间会更不容易，需要更加深度的改造与创新，才能提供深度的沉浸。

所以应该感谢新茶饮，他们至少现在还有这个热情和动力，努力尝试着不同的空间组合。当然，他们的场景一定是更加本土的，更符合东方文化特征的。

这会带来从产品到场景到供应链的一系列化学反应。尹军峰就认为，“新中式茶饮让我们上游的技术、产品和所有的消费模式发生了很大的变化。原来传统的茶饮这么做也可以，产品原来这么做也行的。”

更重要的是，检验并体验这些新空间新产品的，是90后00后的年轻人，他们其实不是被动的接受者，他们也会把自己的感受反馈给品牌企业，形成一个持续互动滚动式创新的局面。

《 *** 》提到， *** 期间，“我实在太想喝奶茶了”话题在微博阅读接近过亿。而复工后，“秋天的之一杯奶茶”微博阅读量更是高达24亿。

这说明什么，这说明对于新一代消费者，新式茶饮已经成为了他们的情绪窗口，就像星巴克对于70后80后一样。谁能利用好这个窗口，谁就能成为明天茶饮界的星巴克。对于新式茶饮市场未来的趋势，何刚总结为“三个进化”，产品进化、空间进化、科技进化。而《 *** 》则认为，相对于咖啡的关店潮，头部茶饮企业发展良好，奈雪和喜茶的新增门店今年都超过200家，同时两家的会员数量都超过了3000万人。

《2020新式茶饮 *** 》虎嗅摄

而这样发展速度的背后力量，绝不是外卖茶饮这样狭义的“新零售”所能概况，它其实是年轻一代新消费者寻找能标榜自己时代的IP、品牌、生活空间的集中体现。

说真的，这一点上麦当劳、肯德基都做的比星巴克好，你见过有 *** 在星巴克写作业吗？她们会去麦当劳、肯德基写作业，现在还可以去新茶饮店。

至于把门店变成仓库这样的事，让生鲜电商去玩吧，毕竟除了买菜，生活中还有很多美好的时刻。正在越走越窄的“新零售”，或许会在新式茶饮的手中，找到新的存在价值。

瑞幸对标星巴克、追赶星巴克，最终超越星巴克

界面新闻记者 | 马越

界面新闻编辑 | 牙韩翔

钮祜禄·瑞幸的逆袭战还在继续。

瑞幸咖啡与星巴克近期相继公布了最新一季的业绩报告，在多项关键指标中，瑞幸终于对星巴克中国实现了反超。

从营收来看，瑞幸实现了首次单季度对星巴克的超越。瑞幸第二季度总净收入为62.014亿元人民币；星巴克第三季度在中国市场的净收入则是8.219亿美元，约合59.05亿元人民币。

在营收增速上瑞幸也更快。瑞幸在报告期内的营收同比增长88.0%；星巴克在中国营收同比增长51%，去除外汇换算的影响则是60%。

瑞幸披露的是2023年第二季度财报（4月1日至6月30日），星巴克公布的是2023财年第三季度财报（4月3日至7月2日）。尽管季度不同，但实际覆盖日期接近，整体可以进行一定对比。

而在另一个关键指标营业利润率上双方也咬得很紧。

瑞幸在二季度归母净利润为9.99亿元人民币，美国会计准则（GAAP）下营业利润率达到18.9%，创历史新高。瑞幸自营门店的营业利润率更是达到了29.1%。

反观星巴克，其GAAP营业利润率是17.3%（去年同期为15.9%）。不过，星巴克的这一营业利润率数据并非只按照中国市场来计算，是整体数据。在向员工做出了工资福利提高、技能培养的承诺后，星巴克的利润率因此抵消了一部分——但从某种程度上来说，瑞幸的赚钱能力和星巴克在全球市场相比，已经不容小觑。

而在门店数量方面，瑞幸已经比星巴克跑得更远。

继2021年底门店数量超过星巴克后，瑞幸在开店路上持续狂飙。二季度净新开门店1485家，截至期末门店总数达已经达到10836家，其中自营门店7188家，联营门店3 *** 8家。瑞幸也成为中国市场之一家门店数量破万的连锁咖啡品牌。

星巴克中国门店在期内净新增门店237家，超过前2个季度的总和。截至期末星巴克中国在 *** 个城市运营 *** 80家门店。

不过，根据极海数据统计，星巴克开店节奏更稳妥，“关店率”较瑞幸低。例如近3个月，星巴克的关店数是6家，而瑞幸则关掉109家门店；星巴克门店变化率是0.9%，瑞幸为5.6%。

对于瑞幸来说，这也是它历经暴雷后破产重整、管理团队大换血起死回生后的持续逆袭。

在这 *** 司2022年的年报中，就已经实现了多项关键财务指标的突破——其一是全年总净收入达到132.93亿元人民币，首次突破百亿大关；其二是在整体营业利润上首次扭亏为盈，GAAP全年营业利润为11.562亿元人民币，营业利润率为8.7%。

过去，雀巢和星巴克这样的海外巨头将咖啡作为一种生活方式带入中国，并塑造了对于速溶咖啡与连锁咖啡门店的商业范式。

现在，以瑞幸为 *** 的本土后来者，则用更符合中国消费者口味的创新产品、更低客单价的产品以及更灵活的扩张方式，迅猛进攻下沉市场，并实现咖啡对更广泛消费者的触达和普及。

很大程度上，瑞幸实现业绩上的飞跃，受益于其单店模式和低价策略。

首先，从商业模式来看，瑞幸与星巴克有所差异。星巴克以“第三空间”著称，通常有更大的店面，重视门店的设计与体验；而以互联网模式起家的瑞幸主打外送，门店面积更小，单店员工少。除了瑞幸，在中国的咖啡连锁浪潮中崛起的不少本土品牌，譬如Manner、库迪咖啡等也采用这种模式。

而在经济下行的大环境中，第三空间的模式遇到的一个问题在于，维持大店的成本极高，而抛开门店体验，星巴克的单价与瑞幸们相比也不具备优势——星巴克的客单价在40元左右，而瑞幸的客单价则低于20元。

现在，瑞幸还要把 *** 打得更低。

近期瑞幸与其创始人陆正耀所创的另一个咖啡品牌库迪卷入了“9.9元 *** 战”之中，二者在产品、定价、选址与加盟策略上贴身肉搏。而在最新的财报分析会中，其董事长兼首席执行官郭谨一宣布，要把9.9元活动常态化进行下去，又决定此次活动将至少持续2年。

郭谨一表示，自6月的促销活动以来，瑞幸让更多的消费者以更优惠的 *** 喝到了“更高品质的咖啡”，加速提升了中国消费者对咖啡消费的进一步认知，同时也帮助咖啡进一步扩大了市场份额，提升了品牌影响力。由于市场反响超出预期，产品销售持续增长，交易客户数量创下历史新高，这推动了收入和利润率提高。

“瑞幸在维持合理利润率的同时，能够达到有竞争力的 *** 和杯量，其他品牌很难从这两方面同时与我们竞争。”他此前在大钲资本年度投资者大会上强调。

星巴克也首次对“ *** 战”问题作出回应。

“我们欢迎竞争，因为竞争实际上扩大了咖啡市场并加速了咖啡消费的普及，且不同的品牌为消费者带来不同的价值主张和消费场景。”星巴克中国董事长兼首席执行官王静瑛表示，星巴克中国将加大投资，进行产品创新，提升门店体验、数字化以及人才培养，抓住未来中国市场的无限机遇。

按照她的说法，竞争对于星巴克第三季度的业绩并无明显影响，并且强调星巴克在“玩长期游戏”。

事实上，瑞幸能从容应对 *** 战的策略，已经是一套完整而成熟的打法。

曾经做空瑞幸的雪湖资本近期在评价该品牌时，总结出它基于规模效应的竞争壁垒。

其一是产品上新快，瑞幸产品的丰富度是星巴克的1.7倍，是幸运咖的2.4倍，是MANNER的3倍；其二是品牌建设与数字化优势；其三是低线城市和供应链的先发优势，其低线城市门店是星巴克的2倍，选的也都是 *** 供应商。

另外，瑞幸之所以能在门店数量上快速扩大，其策略在于直营与联营加盟结合的模式。它最近甚至还 *** 了“带店加盟”模式，进一步以较低成本的方式在低线城市争夺市场。

对于星巴克来说，其更大的竞争力还是在于大公司 *** *** 的规模优势，譬如在第三空间之外发展的全渠道业务，包括专星送、啡快和电商等等；还有因地制宜的开店策略、多年打磨的流程体系以及供应链基础。以及，其更大 *** 资产是品牌本身。这些过往20余年的积累也让星巴克在中国市场下沉时具备优势。

但星巴克要继续下沉，与瑞幸的较量还将持续。

根据“明亮公司”报道，极海数据的统计显示，目前在星巴克在二线城市的门店有千余家，而在三线城市则立刻减少至500多家店。与此同时，瑞幸在二线和三线都有近乎2000多家的门店。若星巴克要继续下沉，进入咖啡消费没有如一线城市这么细分的地域时，它则需要正面与瑞幸竞争。

奶茶40年：塑化剂的罪恶、资本的角逐、加盟的套路，为何还不倒？

2011年5月， *** 对岸的宝岛，一片恐慌。

昱伸香料创始人赖俊杰被捕后，在法庭上留下一句玩味十足的话：

好文章，大家一起抄嘛！

昱伸香料作为岛内更大的起云剂企业，却私下在产品中添加DOP（通用塑化剂）长达30年，其副作用是“ *** ”的20倍。

宝岛塑化剂曝光当天，国际巨头沃尔玛下架了所有进口饮料；广东东莞下架了80%食品；中国 *** 更是抛出一份“200名市民中有99%检测出塑化剂”的报道。

霎时间，“DOP”成为了令全球变色的名词。

然而，在这震撼世人的公共事件背后，却隐藏着一条清晰的主线：岛内奶茶全面溃败，行业制高点向 *** 转移。

这场行业变迁的序幕中，有文艺青年梦想的破碎、有各方资本贪婪的角逐、有新式茶饮承载的使命，更有奶茶的终极 *** ：

不管好不好喝，都是一门好生意...

1、草莽的狂野时期

国内之一代网红奶茶，是上世纪80年代诞生于宝岛的“珍珠奶茶”。

有趣的是，关于珍珠奶茶的起源，坊间却有两种说法：

一种是，台南的“翰林茶馆”无意间在奶茶里添加了一种白色粉圆，形似被煮过的珍珠，便命名为“珍珠奶茶”。

另一种是，台中“春水堂”一位店员在奶茶里放了粉圆，诗意大发引用了白居易的“大珠小珠落玉盘”，随即定名“珍珠奶茶”。

为了争夺“祖师爷”的名号，两家店不惜对薄公堂，打了10年官司。

最终， *** 不堪其扰，选择和稀泥：

乾隆下江南时没喝过，不算专利。

而在两家店争夺“祖师爷”期间，珍珠奶茶却在东南沿海地区遍地开花，连名字也越来越野。

有奶茶小贩专门把粉圆颗粒做大，从80年代知名演员 *** 那里汲取灵感，起名“ *** 奶茶”。

更野的商家，则把粉圆做成青蛙卵大小，取名叫“青蛙 *** ”...

休闲小站、快可立、50岚等品牌相继涌现。

其中，快可立更是率先进军 *** ，成为了之一家正宗的奶茶店，宝岛一跃成为全球奶茶的头号玩家。

“奶茶+粉圆”的创新，固然将台式奶茶送上了世纪之交的王座，但珍珠奶茶在民间的无序扩张，也为自身的覆灭埋下了伏笔。

2、奶茶的“供给侧变革”

2016年时，与建国老师酣战的希拉里为了拉选票跑到一家华人奶茶店，她点了一杯珍珠奶茶，并表示：

很喜欢这种牛奶和茶叶结合的产品。

实际上，早在80年代珍珠奶茶就成了“既没有奶，也没有茶”的劣质品。

为了抢占市场，商家将珍珠奶茶变得越来越容易 *** ，一杯奶茶的成分被简化成“奶精+色素+香精+木薯粉+自来水”。

其中，最重要的成分就是奶精，这种物质有很浓郁的奶香味。

关键的是，与鲜奶相比，奶精硬生生将行业的毛利率提高到了70%，轻松吊打海天、伊利，几乎与五粮液并驾齐驱。

本质上，珍珠奶茶依旧是“奶精+茶”的勾兑物，只要静止一段时间二者就会分离，要想保持混合状态就必须加入一种名为“起云剂”的食品添加剂。

但起云剂却有成本高、稳定 *** 差、保质期短的缺点。

很快，岛内更大起云剂企业“昱伸香料”惊奇的发现：通用塑化剂（DOP）能代替起云剂，不仅效果奇佳，成本也更低。

直到2011年，隐藏30年的DOP浮出水面，奶茶直接被贴上了“橡胶珍珠”、“添加剂”等标签，昔日风光无限的珍珠奶茶也成了“骗小孩子的东西”。

更奇葩的是，岛内生育率持续达到全球更低、 *** 癌患者增多等健康问题也找到了元凶——奶茶。

昱伸香料的一次“长期投资”，更大的“贡献”就是促成了奶茶行业的“供给侧变革”。

3、行业迭代

2011年后，珍珠奶茶被按死在塑化剂风波中，取而代之的是火速出圈的“新式茶饮”。

“新式茶饮”和“珍珠奶茶”有着本质的区别：里面既有奶，也有茶。

新式茶饮将“粉末+水”冲泡的方式，升级成为了4小时一换的现泡茶，店铺里更是出现了人工剥葡萄皮的场景，成本呈指数级上升，客单价也在 *** 之间突破了20元大关。

而在早年，曾有媒体暗访珍珠奶茶的 *** ：奶精0.3元、红茶0.1元、珍珠0.1元、糖0.1元，再加上水电费、租金，成本也不过1元左右。

但高昂的 *** ，依旧无法阻挡新式茶饮成为年轻一代的宠儿，以喜茶、奈雪的茶为 *** 的门店迅速崛起。

喜茶上海门店开业当天，蜂拥而来的顾客被分成6条长队，等待时间长达6小时。

茶颜悦色在武汉的首家门店，更是出现了长达1公里的史诗级长队，排队8小时才能喝到一杯奶茶。

更奇葩的是，一杯20元的奶茶，竟被黄牛炒到了500元。

到了2021年，奈雪的茶IPO *** 港股，成为了“奶茶之一股”；紧接着，喜茶的估值也达到了600亿。

伴随新式茶饮崛起的，则是一种无奈：

喝一杯奶茶，比吃一顿饭都管饱。

事实上，这句无奈背后正是新式茶饮快速出圈的财富密码。

4、资本捧杀的乐章

翻开新式茶饮的菜单，你能看到从草莓到芒果，从椰果到香蕉，从珍珠到面包一应俱全，俨然就是一个大杂烩。

就拿喜茶的6个品类来看：水果茶、冰棒、奶茶、咖啡、面包、纯茶。

除纯茶外的5个品类，本质上都是“奶茶+”的模式。

奶茶+水果，主打健康的旗帜成了都市丽人的安慰剂；

奶茶+雪糕、面包，直接将冰激凌和蛋糕拍死在沙滩上；

奶茶+米饭，更是号称“能喝的粽子”。

新式茶饮，已经将奶茶变成了一个“奶茶+万物”的生意。

这种模式的优点主要有两点：

1、奶茶能与万物相融，使得新式茶饮的品类有了无限延伸的空间；

2、所有品类的基底都是奶茶，加工流程可以标准化，只需具备稳定的供应链就能快速扩张。

简言之，一家新式茶饮店同时兼具了奶茶店、甜品店、水果店、雪糕店、面包店的属 *** 。

一门生意同时抢占5个市场，足以让任何人做梦都笑醒，因而才会成为资本的角逐之地。

但奶茶作为一个配方公开、口味差异小、门槛几乎为0的行业，又注定是个极度内卷的“完全竞争市场”。

自新式茶饮诞生以来，各大品牌都在试图通过推出新品甩开对手。

最终，却引发了大规模的“抄作业”现象，导致整个行业严重同质化。

不看包装的情况下，没人能分清喜茶和奈雪的同款产品。

在此情况下，行业只能通过 *** 战抢占市场，缺乏资金时，就引入外部投资继续卷...

然而，在这场以“卷”为主题的战争中，倒下的不止有同行，更多的却是无辜的普通人。

5、大分化：镰刀与突围

2016年，新式茶饮的玩家都处在一个尴尬的局面：一顿 *** 作猛如虎，一天还赔两块五。

实际上，正是完全竞争市场进行到后期的铁律：每家企业的利润都无限趋向于0。

因此，整个行业在 *** 战中分化成了两个极端：一种是猎杀派，一种是突围派。

所谓猎杀，猎物不是同行，而是终端门店。

当卖奶茶赚不到钱时，有一大批品牌方将目光瞄准了“加盟费”。

找明星打广告，依托人气快速扩张，在全国各地吸引加盟，反倒成了多数品牌的“主营业务”。

而他们的盈利模式，也从依赖客户消费，变成了从下游吸血——收取巨额加盟费的一锤子买卖。

更有甚者，通过协议将加盟商的采购约束在内部体系，以高于市场的 *** 向其兜售原材料，频繁收费培训，就连装修门店的材料也必须从总部采购。

当一个品牌被玩残后，企业主们便换个牌子再来一遍，直到榨干一切油水...

相比于业内的加盟乱象，突围派则跑出了另一条路线。

喜茶和奈雪，采用直营模式将客单价集中在20-40元的区间，整个 *** 流程全部人工现场进行，用工匠精神主打高端茶饮。

茶颜悦色作为中端茶饮的 *** ，同样采取了直营模式，但区别在于将全部门店集中在长沙。

这种模式的优势是：堵死了竞争对手的生存空间，客户只能选自己的产品。

如今，茶颜悦色在长沙的门店已经超过了300家，核心商圈甚至出现了一个路口5家门店的奇观。

而蜜雪冰城则避开了一线白领群体，将门店开在三四线城市，凭借庞大的供应链将客单价控制在8元以下，成为了“奶茶界的拼夕夕”。

与此同时，用“直营+加盟”斩获15000家门店的蜜雪冰城，也成了创业文艺青年的“头号竞争对手”。

当 *** 战与加盟乱象的硝烟缓缓散去，新式茶饮的高端 *** 带已被喜茶、奈雪牢牢占据，中端 *** 涌现出了大量区域品牌，低端 *** 带则由蜜雪冰城独占鳌头。

在新式茶饮独特的竞争格局下，所有品牌的终极命题只有一个：如何成为中国的星巴克？

6、中国的星巴克

咖啡品牌给VC讲故事时，最常说的一句话就是：

如果每个 *** 喝一杯咖啡...

但背后却是一个被人忽略了的问题：中国自古就是饮茶大国，5000亿的茶饮市场远超800亿的咖啡市场。

这个问题之所以被忽略，是因为茶饮是个“市场大、品牌小”的生意，至今都没有诞生过具有垄断 *** 的品牌；而咖啡则是个“市场小、品牌大”的生意，前有在国内深耕的星巴克、雀巢，后有锤爆资本主义的瑞幸。

茶饮之所以很难做大，原因在于生产销售环节。

茶树讲究地形、土壤、温度；采摘和加工依赖老师傅的经验；就连喝茶也要让你“细品”，你品不出来不 *** 茶不好。

这种缺乏标准，与玄学挂钩的特 *** 严重制约了茶饮的发展。而新式茶饮的本质，就是打 *** 限，实现茶饮的工业化。

首先，新式茶饮用“牛奶+糖”的融合淡化了茶叶的味道、等级、产地，让行业具备了工业化基础。

其次，新式茶饮“糖分+脂肪+ *** ”的成瘾 *** 组合，极大地延长了产品的生命周期。

最后，新式茶饮抹平了餐饮行业“消费集中于中午和晚上”的痛点，将消费时段延长到了早餐、下午茶、宵夜，几乎可以全天候运营。

当市场因素具备后，摆在新茶品牌面前的则是：星巴克的优势——高度的流程化与可 *** 程度。

早年，茶颜悦色排出10000米的史诗级长队，根源在于人工现场 *** ，生产效率慢，无法流程化。

而在供应商解决了糖和奶盖自动化，人工现场削皮被机器取代，生产环节被上游取代的今天，品牌商需要思考的则是另一个问题：

能不能成为中国的星巴克，在于一杯奶茶的生产有多像星巴克。

当我们回看奶茶的发展史，能看到草莽时期的狂野、扩张时期的惊险、迭代时期的鏖战，也有资本的角逐、加盟的镰刀、低谷的突围，但更重要的却是一个行业在国潮复苏背景下的使命——复兴、做大中国茶饮。

而新式茶饮向“中国的星巴克”进军，也有另一个范本。

在星巴克，往往是身着西装革履，神色紧张的上班族，一边面无表情的喝着美式，一边间不停歇的敲击着键盘。

咖啡成了工业 *** ，整个环境都被焦虑占满。

但在一个经济增速放缓，黑天鹅乱飞的后 *** 时代，年轻人真正需要的是一种心灵安慰剂，来治愈内心深处的彷徨与焦虑。

我突然想到一句贴合当下出境的话：

生活这么苦，不 *** 点糖。

从此，你喝上了雀巢牌星巴克和可口可乐牌COSTA

猫头鹰周报（MalltoWin Weekly)

本周，继 雀巢71.5亿美金正式收购星巴克 后，在中国的店铺数量唯一能与星巴克抗衡的Costa咖啡被可口可乐收购，咖啡领域这片“蓝海”，巨头们“圈地”现象愈加明显。

2018-9-1

1

首店 *** 站

北京首家LADY M开业，独家抢先发售新品

2018年8月31日，Lady M华北之一家门店于北京朝阳大悦城二楼正式开幕，这是Lady M在中国 *** 的第五家门店，也是 *** 所有门店中更大的一家。除早已拥有大量拥趸的经典千层、抹茶千层、巧克力棋盘等五个经典款式蛋糕外，品牌方先于国内其他城市，在北京推出三款秋季产品，欲以其风靡全球的美妙滋味为京城的早秋染上甜蜜味道。（来源：搜狐时尚）

造作杭州首店亮相大悦城 2020年将开超100家

8月28日，全球设计师创作家居品牌造作杭州首店亮相大悦城，这也是其全国的第7家门店。作为杭州形象店，这间名为“流方”的概念店，由日本建筑 *** 芦沢啓治特别设计，汲取湖山掩映的江南城市气息，用6个屏面，60根线条，将12组产品组合融入10个场景。构画屏之空间，通透而流动。

据悉，近几年造作将迎来快速拓展期。今年将再开门店约6家，明后年也将以每年30-50家的速度抢占市场。预计2020年底，开出100家以上的门店。

落到具体的拓展要求方面，会按照千平形象店+300-400平标准店的方式去铺开。对于合作开发商的选择，也会更倾向于像中粮、龙湖、华润等此类在项目运营方面出色的甲方。（来源：赢商网）

网易联合莓兽在杭州大悦城开了家“漫画家”餐饮店

网易漫画联合莓兽开出的“漫画家”首家线下主题店8月28日正式开业，店面面积约100㎡。据了解，在店内除了能喝到独供的茶饮外，随处可见深度植入的漫画作品元素，扫描定制杯上的二维码还能够获得漫画链接，进行在线阅读。这是双方首次尝试的漫画+零售跨界合作，也是网易漫画拓展IP变现渠道的全新尝试。未来双方将以内容IP赋能为核心，莓兽果茶饮料为基础，持续探索线下主题店的合作方式。（来源：联商网）

东非更大咖啡连锁店“J *** a House”入华

东非更大的连锁咖啡餐厅J *** a House正准备把肯尼亚的茶和咖啡带入中国市场。J *** a House最近和总部位于上海的物流公司思锐物流的子公司Green Chain达成了分销协议。按照协议，通过Green Chain，J *** a每月将向中国出口总量约10-15吨的商品，包括375克包装的肯尼亚AA *** 比卡咖啡和Gold Label品牌的茶叶。（来源：界面新闻）

包 *** 与鞋先生MS.BAG&MR.SHOE首店正式 *** 上海

2018年8月24日， *** 原创先锋设计鞋包品牌——包 *** 与鞋先生MS.BAG&MR.SHOE于上海七宝万科广场揭幕，全国首家鞋包主题店铺向热爱Shopping、对服搭有着个 *** 想法的拥趸们热力宣布——以“纯粹”、“ *** ”、“色彩”为品牌态度的包 *** 与鞋先生MS.BAG&MR.SHOE正式面世，在这个流火的八月里，为魔都上海的时尚达人们完美诠释包 *** 与鞋先生MS.BAG&MR.SHOE创造的高阶美学，并预备在下半年不断扩张，布局全国。（来源：ELLE）

超级物种首家无人机配送示范门店将开业

永辉云创科技有限公司旗下超级物种，全国首家无人机配送示范门店将于8月31日在广州市中山大道开业。新店面积600㎡，店内增加了更多科技元素，包括扫码购、人脸识别、无人机配送。顾客下单到烹饪再到 *** 仅只需15分钟。

2017年永辉引入 *** 的战略投资，在智慧零售领域展开深度合作，微信支付、小程序、 *** 云、泛娱乐IP等多个数字化工具已在永辉零售场景落地，目前 *** 与永辉共同开发的智能门店选址、智能选品、销量预测等项目也均已逐步应用到业务中。（来源：联商网）

“超级新物种”横空出世 国美黑天鹅生活馆正式亮相哈尔滨

国美黑天鹅 *** 大街生活馆是国美转型“家·生活”战略后孵化出的之一个综合体验馆，不仅拥有数字化、沉浸式体验等标配， 营业面积近万平米，经营面积也远远超过了目前业内其他新物种，同时场景和品类上也覆盖了高中低频的全频消费场景。

未来，国美计划将一二线城市核心地区的线下门店，全部改造成为 *** 购物、娱乐、休闲、餐饮等多种业务元素于一体的综合 *** 门店；对于三至六线城市，国美将在未来两年时间加速县域店的建设，目标在2020年落成2000家县域级门店。

苏果 *** “好的”便利亮相南京

苏果 *** “好的“便利店在南京 *** 数码城园区亮相，该门店位于南京 *** 数码城园区内，面积108平米，经营商品1400余种，其中冷热鲜食种类达到120个品种。升级后的“好的”对商品结构、服务体验、新技术运用、020等方面进行优化，90%商品可自助，引入“人脸识别”，还首次同时接入京东到家、美团、饿了么三家外卖平台，为消费者提供线下1公里配送到家或者到店自提服务。（来源：扬子晚报）

CHALI茶里 *** 首店开业

高端茶饮品牌CHALI茶里第六家门店——位于 *** 铜锣湾希慎广场的旗舰店于上周日正式开业。而这也标志着其在今年6月发布的港澳地区发展战略正式落地。

据了解，CHALI茶里现拥有完善的优质原料供应体系，同时也建立了袋泡茶行业标准。CHALI茶里总部副总裁郑欣介绍说：“开设线下门店是作为消费者体验的一种延伸。今年下半年我们会上5000个终端便利店，扩大现在渠道的铺货率。”（来源：信息时报）

西贝莜面村贵州首店开业

2018年8月25日，西贝莜面村贵州首店终于在汇金星力城正式开门迎客。这是继海底捞之后，汇金星力城再次迎来国内知名餐饮贵州首店落地。据了解，在门店正式开业前，西贝莜面村贵州首店已经储备了3000余个会员资源，展示了其作为网红餐饮的吸引力。（来源：赢商网）

骊住集团中国首店落户南京苏宁9月1日开业

9月1日，日本骊住集团旗下骊住橱柜、伊奈卫浴、德国高仪将正式亮相南京新街口苏宁易购云店。据悉，这是骊住集团在中国的首家线下门店。超600平米的生活家居体验专区，囊括了厨房、阳台、卫生间等多个场景，提供卫浴、个护健康等更完整的一站式购物体验。（来源：剑客网）

2

品牌新动态

优衣库寻找新增长引擎 加快在中韩以外的 *** 和大洋洲开店

日本迅销集团旗下的优衣库将在中韩以外的 *** 和大洋洲地区增加开店。该集团负责 *** 和大洋洲业务的集团执行董事果濑聪透露，在从2017到2022财年（截至2022年8月）的5年里，优衣库计划将这一区域的店铺数量增加至2017年的2.5倍，达到400家。

在中韩以外的 *** 和大洋洲地区，优衣库目前已进驻了6个国家，包括新加坡、泰国、菲律宾、 *** 、印度尼西亚和澳大利亚，并在这6个国家开出了163家门店（截至2017年8月）。接下来，优衣库将在2019年进入印度市场。（来源：日经中文网）

两天开出8店 网红茶鹿角巷加速开店反击山寨

此前曾重点发力国外市场的鹿角巷开始在国内开启快速开店模式。8月25日、26日短短两天时间，鹿角巷就在成都、北京、长沙开出8家门店。鹿角巷加速开店竞逐内地茶饮市场的动因，与前不久鹿角巷“被更名”事件有很大关系。此次加速 *** 圈地，正是鹿角巷加速争夺市场主动权，发起的对山寨品牌的反击。（来源：北京商报）

*** 心选正式进驻欧尚 全面拥抱高鑫零售

8月27日消息，今日， *** 心选正式进驻高鑫零售旗下欧尚超市，落子欧尚“全球创新体验店”——上海长阳店。据悉这是， *** 心选第四家线下零售市场，除位于杭州亲橙里直营店外，其余两家分别位于上海大润发与温州银泰。

据介绍，截止到2018年年底， *** 心选将和欧尚零售在长三角范围再开若干家门店，其中将有一家面积超过500平的超大门店。而此次入驻欧尚零售，也意味 *** 心选已经全面拥抱高鑫零售，开启“新零售加速度”。（来源：亿邦动力网）

亚马逊开设第二家A *** zon Go便利店

8月28日消息，据外媒报道，电商巨头亚马逊刚刚宣布，其第二家便利店A *** zon Go已经开业，该店同样位于亚马逊的故乡西雅图。这家新门店面积为1450平方英尺（约合135平方米），比首家旗舰店A *** zon Go（1800平方英尺）面积略小些。此前有报道称，亚马逊计划在2018年开设多达6家A *** zon Go。但该公司尚未公开讨论其路线图。（来源： *** 科技）

百草味、三只松鼠之后，良品铺子也盯上了海外市场

8月27日，良品铺子在品牌升级发布会上，宣布将全面进军海外市场。据了解，良品铺子于今年4月开始启动海外布局。良品铺子在国外铺设销售网点，目前100多款零食已进入美国、澳大利亚、英国等20个国家。同时，良品铺子还在海外发展跨境电商业务，通过天猫、京东、亚马逊等跨境电商平台，将30千克以内的小包裹通过跨境物流直接送到海外消费者手中。（来源：36氪）

宜家与微信合作，推出首个电商小程序“IKEA 宜家家居快闪店”

8月27日上午，宜家和微信合作的“IKEA宜家家居快闪店”上线微信小程序。从小程序中可以看到，快闪店的之一波包括5大主题：白色放映厅、FIKA时刻、一吻上墙、自定义浴室、好味即存。每套主题都 *** 发售4-6种商品， *** 包含相应运费，且每件商品都有详细的说明。此次首批上线的5款 *** 版宜家家居套装预计在2周内售完，售完即止，下一波上线时间将根据市场反馈进行滚动推新，未来的9个月中，小程序快闪店不定期售卖宜家 *** 概念套装。（来源：36氪）

盒马鲜生&IBC MALL 正式签约 打造都市社交生活新样式

在全国已经布局成网的态势下，盒马将在重点区域纵深发展。截止到8月底，盒马鲜生已经在华南开出了10家左右的门店，地处“粤港澳大湾区”心脏的深圳近来成为盒马鲜生战略布局的首选之地。据悉，盒马鲜生与IBC MALL于2018年8月27日在深圳IBC签署了正式合作协议，双方将携手在IBC MALL打造盒马深圳旗舰店。

疯狂烧钱后，瑞幸咖啡盈利尚无时间表

瑞幸咖啡正以行业难以想象的速度疯狂扩张。截至目前，瑞幸咖啡在国内已开近900多家店。在2013年，星巴克的门店数为1017家。换言之，星巴克用了4年的时间增长的门店数目，瑞幸咖啡一年就打算做到。瑞幸咖啡联合创始人、高级副总裁郭谨一说，瑞幸咖啡目前还在亏损状态，前期投入主要用于教育消费市场，公司认为是值得的。但对何时能盈利，郭谨一并没有给出具体的时间表。（来源：财经国家周刊）

乐天玛特华北21家门店已并入物美体系 预计今年内完成改造

8月30日，乐天玛特部分门店内悄然上架了物美的自有品牌商品，部分门店的收银台 *** 也已调改成物美 *** 。物美方面对此表示，乐天玛特华北区21家门店已并入物美体系，正逐步升级改造，改造工作预计将于今年内完成。（来源：北京商报）

Tiffany上半年：销售额同比增长13%至$21亿

8月30日消息，美国珠宝品牌Tiffany&Co（以下简称Tiffany）发布了2018财年上半年财务报告。财报显示，截至2018年7月31日的2018上半财年，Tiffany核心财务数据如下：销售额同比增长13%至21亿美元，所有的地区和商品种类都实现了增长，按不变汇率计算同比增长11%。可比门店销售额同比增长9%，按不变汇率计算同比增长7%。净利润同比增长38% 至2.87亿美元，摊薄后每股收益为2.31美元；去年同期净利润为2.08亿美元，摊薄后每股收益为1.66美元。（来源：亿邦动力网）

周生生2018上半年 *** 地区营业额上升23% 新开34家门店

公布2018上半年财报。据周生生中期财报显示，截至2018年6月30日为止，周生生营业额95.58亿港元，同比增长19%；公司拥有人应占溢利6.055亿港元，同比增长54%；每股盈利0. *** 4港元，中期股息每股0.15港元。

经营溢利从2017年下半年度恢复增长后继续改善，对比去年同期上升 47%至7.33亿港元。珠宝零售占集团营业额 90%。其中，核心珠宝零售业务营业额按年增23.4%至86.462亿港元，上年同期为70.050亿港元。（来源：国际珠宝网）

呷哺呷哺上半年收入21.29亿元 新开7间凑凑餐厅

8月27日晚间，呷哺呷哺发布2018上半年财务报告。报告期内，实现营业收入21.29亿元，同比增35.1%；实现净利润2.09亿元，同比增11.2%。

上半年，集团在全国新开设48间呷哺呷哺餐厅，在北京，杭州，上海及深圳新开设七间凑凑餐厅。截止报告期末，在中国14个省份的86个城市以及三个直辖市（北京，天津及上海）拥有及经营780间呷哺呷哺餐厅，其中北京288间。（来源：中国网地产）

橙天嘉禾：上半年归属股东净利润4800万元 已退出 *** 市场

8月27日晚间，橙天嘉禾发布2018上半年财务报告。报告期内，公司实现营业收入5.20亿元，同比减少15.9%；归属上市公司股东的净利润为4800万元，较去年同期的净亏损1.09亿元有所改善。

报告期内，橙天嘉禾集团新加坡开设一家内设6块银幕的影城，于 *** 结束一家内设5块银幕的影城业务。截止报告期末，橙天嘉禾集团于 *** ，新加坡及 *** 共营运31家影城共 *** 块银幕。影城入场观众由去年同期2600万人次跌至本期间1,300万人次，因该公司已于2017年 *** 所有中国内地的影城。（来源：中国网地产）

Gap集团二季度销售额增长8% Old N *** y同店销售增长5%

近日，Gap（专题阅读）集团公布了2018年第二财季数据，集团整体业绩表现不错，销售额增长8%至41亿美元，毛利润上涨10%至16.3亿美元，实现连续7个季度销售增长。然而其主品牌Gap却继去年下降1%之后再度下滑5%，已经成为集团业绩的更大包袱。

总体来说，Gap集团在该财季的表现是超出分析师预期的。在集团主品牌中，Banana Republic和Old N *** y分别取得了同店销售额2%和5%的增长，而Gap则成为唯一录得同店销售额下滑的品牌。（来源：之一财经）

日播时尚上半年净利润同比降29% 增开87家直营店

8月28日，国内 *** 品牌broadcast：播母公司日播时尚发布2018半年报。数据显示，日播时尚上半年营收5.11亿元，同比增长11.4%；归属于上市公司股东的净利润 1,7 *** .81 万元，较上年同期下降 28.97%。根据同花顺财经，服装家纺行业已披露半年报个股的平均营业收入增长率为7.51%，平均应利润增长率为—0.77%。（来源：赢商网）

美邦服饰2018年上半年净利润增长218.69%

8月28日晚间，美邦服饰发布2018 年中报，上半年美邦服饰主营业务收入为39.38亿元，同比增长35.96%，净利润5311.44万元，同比增长218.69%，经营 *** 现金流增长116.7%。在品牌与产品升级的基础上，上半年公司新开店铺营业面积约12万平方米，店铺渠道结构逐步优化，新开优质店铺带动销售业绩明显增长。（来源：证券之星）

江南布衣年度利润增长23.8%

8月28日，江南布衣发布的2018财年业绩数据显示，集团总收入为28. *** 亿元，同比增长22.8%；毛利润为18.26亿元，同比增长23.8%；年度利润同样实现23.8%的增长，达到4.1亿元。其中，会员所贡献的零售额占集团零售总额的68.5%。

据江南布衣2018财年业绩公告显示，该集团于报告期内相继推出针对男 *** 的设计师服饰品牌SAMO及全新时尚环保品牌REVERB，进一步丰富品牌及品类组合。（来源：北京商报）

拉夏贝尔上半年净利下滑16% 童装业务成新利益增长点

8月28日，拉夏贝尔发布2018年半年报，报告显示，至2018年6月30日止6个月，拉夏贝尔实现营收43.79亿元人民币，同比增长2.3%；归属于母公司股东的净利润2.36亿元，同比减少16.3%。

拉夏贝尔表示收入增加的原因，主要是来源于拉夏贝尔专卖渠道销售及线上收入的持续增长；而归属于上市公司股东的净利润同比下降16.30%，主要是因为销售毛利下降及新品牌处于培育期亏损增加所致。（来源：长江商报）

达芙妮上半年巨亏5亿港币 收入跌17.3％

达芙妮国际控股有限公司上半年亏损大幅加剧，由2017年上半年的2.095亿港元加剧至4. *** 6亿港元。报告期内达芙妮收入大跌17.3％至22.590亿港元， 主要因销售点按年较少25.9％导致。截至6月底，集团门店数3,386个，上年同期为4,570个，其中上半年净关闭销售点450个，其中核心品牌销售点按年净减少416个至3,173个，营业额下跌15.6％至20.805亿港元。（来源：无时尚中文网）

贵人鸟2018中期报：营收15.36亿元 净利润下降73.51%

8月31日，贵人鸟集团发布2018年上半年业绩报告。报告显示，上半年贵人鸟实现营收15.36亿元，同比下降2.67%，销售收入基本保持平稳；归属于上市公司股东的净利润实现收入0.34亿元，同比下降73.51% ；归属于上市公司股东的扣除非经常 *** 损益的净利润收入0.30亿元，同比下降71.57%。（来源：中财网）

九牧王继续转型突围 2018中期营收12.6亿元

8月29日，九牧王半年报成绩公布。报告显示，今年上半年九牧王实现收入12.6亿元，较上年同期增长10.68%；实现利润2.63亿元，同比增长17.1%。（来源：奥特莱斯网）

国美零售2018年上半年净利润亏损4.57亿

8月29日晚间，国美零售发布的未经审核的2018年中期业绩显示，报告期内，国美零售销售收入人民币347.06亿元，较去年同期的人民币380.73亿元，同比减少8.84%，综合毛利率由去年同期的17.83%，与去年同期相比略减少0.51%。归属母公司净利润亏损人民币4.57亿元，对比去年同期为盈利人民币1.22亿元。（来源：东方财富网）

永辉半年开店160家 市值7个月蒸发477亿

今年上半年，公司销售费用54.72亿元，同比增长43.97％，管理费用13.90亿元，同比增幅为75.91％。费用大幅增长源于上半年密集开店。上半年，公司新开门店160家，门店总数升至952家。今年1月22日，公司耗资逾16亿元回购股份，用于 *** *** 股权激励，但这一利好并未阻挡住股价大幅下跌。记者初步统计，回购股份至今，股价跌幅达四成，市值从1180亿缩水至703亿元，蒸发了477亿元。（来源：长江商报）

联华超市上半年扭亏为盈 净利润3937万元

联华超市发布2018年上半年业绩，公司实现营业额130.79亿元人民币，同比下滑1.2%;净利润3937万元，上年同期亏损482万元;基本每股收益0.035元。公告显示，公司同店销售同比增长约1.2%，其中大型综合超市业态增长0.19%，超级市场业态增长3. *** %，便利店业态下降1.96%。上半年，公司毛利为18.86亿元，同比下滑6.0%，毛利率14.42%。经营盈利增长29.4%至2.1亿元，经营利润率由1.24%增至1.63%。（来源：智通财经网）

苏宁易购净利润增长1959.41% 零售云、苏宁小店仍大量扩张

8月30日晚间，苏宁易购发布2018年半年度报告。财报显示，苏宁易购上半年实现营业收入1106.78亿元，同比增长32.16%。线上平台商品交易规模为883.22亿元，同比增长76.51%。归属于上市公司股东的净利润为60.03亿元，较上年同期增长1959.41%。若不考虑苏宁易购通过纽约证券交易所 *** 阿里巴巴股票带来的利润影响，苏宁易购净利润约为 4.02 亿元，同比增长37.95%。 其中，截至6月30日苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家，较2017年年底净增加1711家店面。（来源：封面新闻）

3

商业资本论

雀巢71.5亿美金正式收购星巴克零售

美国时间8月28日周二，咖啡巨头雀巢与星巴克在官网发表联合声明称，雀巢以71.5亿美元收购星巴克零售咖啡业务，雀巢将获得永久 *** 的全球营销权，能在星巴克门店以外销售包装消费品等星巴克产品。完成协议后，位于西雅图、伦敦等美国和欧洲的500名星巴克员工将加入雀巢。但协议并不包括星巴克遍及全球的28000多家门店。（来源：新经销）

51亿美元！可口可乐公司将收购咖啡连锁品牌COSTA

8月31日，全球饮料巨头可口可乐公司宣布与英国连锁咖啡品牌Costa公司达成最终协议，将以51亿美元的 *** 从Costa母公司Whitbread PLC手中收购Costa所有发行股份，此笔交易需要通过欧盟和中国的反垄断审批，预计在2019年上半年完成全部交易工作。（来源： *** 财经）

海底捞确认聆讯，9月27日港交所上市

海底捞确认通过港交所聆讯，并将于9月27日正式在港交所上市。预计本次IPO募集7至10亿美元，市值90至120亿美元。中投、贝莱德、富达、高瓴和中国人寿均有望成为基石投资者。以“超值服务”出名的海底捞去年的营收总额为106.37亿元，是国内首家营收超百亿的餐饮企业。此次上市，或将助力海底捞进一步吸收流动资金、扩大市场规模，巩固“火锅帝国”的地位。（来源：自媒体“IPO早知道”）

武汉生鲜连锁品牌天鲜配获千万PreA轮投资 已开20多家门店

近日，武汉生鲜连锁品牌“天鲜配”宣布获得千万级PreA轮战略投资，领投方为龙品锡资本。该轮融资后，天鲜配将进一步布局武汉市场，计划到2019年年底，天鲜配将在武汉开设100家门店。此外天鲜配还将在品类结构、消费体验、供应链升级、信息 *** 、专业团队培养等方面进行发力，完善人、货、场的生态链建设。

天鲜配总部位于武汉，从2015年至今，天鲜配在武汉已经开设了20多家门店，根据天鲜配今年的开店目标，到2018年底，天鲜配的门店数量将达30家左右，年销售额将达一亿元以上。（来源：亿欧网）

本文来自商业与地产，创业家系授权发布，略经编辑修改，版权归作者所有，内容仅 *** 作者 *** 观点。< 关注创业家公众号（ID:chuangyejia），读懂中国最赚钱的7000种生意 >

咖啡中国简史：从雀巢入华，到瑞幸IPO元年

1.

1982年，在中国黑龙江双城的农村，出现了一批陌生的技术员。他们走访当地每一家农户，号召他们饲养奶牛，并承诺提供技术，保价收购奶源。

这些技术员来自雀巢，拥有百年历史的瑞士食品巨头。

和瑞士钟表的持久、耐用相似，瑞士人开办的企业拥有一种精神，即注重考量长期的价值，很少为短期的利益劳神——尽管从教人养牛，到中国工厂生产出之一桶奶粉，中间还跨越了7年的时间。

这种精神被复刻到7年后的 *** ，雀巢在广东设立合资公司，开始生产和销售速溶咖啡产品，他们做的之一件事就是跑到云南推广咖啡豆的种植。

当时，云南咖啡种植几乎处于“原始阶段”。正是从雀巢的“ *** ”开端，30年后的今天，云南已成为拥有40万“咖农”的咖啡种植大省。

中国本土生产和供应的奶源和咖啡豆，将成为雀巢咖啡的“ *** 锏”。

上世纪90年代，中国咖啡消费市场需求突然井喷，雀巢凭借更低的原料成本突然采取降价措施。而当时市场份额是雀巢2倍的麦斯威尔，却只能进口巴西、哥伦比亚的咖啡豆，导致其在 *** 竞争中 *** 为力。

一轮 *** 战打下来，麦斯威尔的中国市场霸主地位开始松动。

为挽回节节下滑的市占率，麦斯威尔也做过努力，即全面强调“高端”属 *** ，保持高价的同时，在渠道方面大力发展 *** 、沃尔玛等KA渠道，为此不惜主动承担账期风险。

雀巢却反其道而行之，大力发展经销商，先款后货，把费用全部转移到经销商身上。

后来的事实证明，经销商要比KA渠道更加灵敏。

由于雀巢在现金流上占据主导地位，经销商普遍比较“听话”，为迅速回笼资金愿意采取更积极、高效的市场行为，促销活动花样翻新。

当时，雀巢的经销商自行发明了一种“粘连技术”，只要发现麦斯威尔的商场柜台，就在旁边布局一家相同规模的雀巢柜台，并陈列更多的咖啡单品。

给麦斯威尔市场地位最后一击的是2002-2003年，国际咖啡豆 *** 暴涨，麦斯威尔 *** 转而向云南咖农采购原料，却发现雀巢早已盘踞上游市场，掌握量价先发优势。

终于，雀巢与麦斯威尔的中国市场格局发生翻转：2004年，雀巢速溶咖啡占据中国70%市场份额，而麦斯威尔只有10%。

雀巢咖啡的绝对霸主地位，一直保持到现在。

在外资食品巨头的攻防交错间，中国人通过速溶咖啡，进入全球咖啡市场的大家庭里。

不过，中国的咖啡市场仍充满着“中国的特色”。

2.

在主流咖啡市场，咖啡只是一种寻常饮料。而作为一种舶来品，咖啡在中国最初更趋近于“高端”“ *** ”。

这在许多反映老时代的电视剧里都有所体现。比如在《父母爱情》的故事里，咖啡和西餐是安杰的家庭标榜其阶层的标志；而姜福德通过请安杰到部队 *** 餐厅喝进口现磨咖啡，一下子改善了自己的“土包”气质。

雀巢、麦斯威尔速溶咖啡进入中国后，进一步强化了咖啡的“高端”属 *** 。

雀巢咖啡初入中国市场时，一杯的 *** 高达20元，相当于当时上海一名大学教授月收入的1/10。

雀巢还专门推出“瓶装雀巢”，因为人们热衷于把雀巢的瓶子带到办公室去，喝完了继续做水杯，以炫耀“自己买得起雀巢”。

伴随消费升级，速溶咖啡最终沦为“低端咖啡”的代名词， *** 也落到寻常百姓家。然而，雀巢、麦斯威尔速溶咖啡的最初 *** ，却为线下连锁咖啡模式提供了“高端”“价高”的合法合理 *** 。

之一个把线下连锁咖啡开成气候的，是“台咖”。

中国神圣不可分割的 *** 中国 *** ，被誉为一半海水、一半咖啡馆的文艺之岛，“台咖”成功地做到了“成功的咖啡让顾客提升 *** ”的境界，具有浓厚的商务或小资格调。而其中的上岛咖啡，更以“宫廷式”的装修风格，在当时被誉为“咖啡馆中的精品”。

1996年，上岛咖啡在海南岛开了内地之一家咖啡馆，但它起初只是一个试水店，主导公司是名称很无厘头的“海南上岛农业开发有限公司”。

但是，上岛咖啡的“八大股东”很快就发现，内地连锁咖啡市场一片荒芜，而刚富起来的之一批中产都很热衷开一家小资咖啡馆。

于是，上岛咖啡设计了一套很对内地中产胃口的单店模式：

1.面积300-500平方米，一定要大；

2.装修宫廷范，一定要豪；

3.咖餐模式，咖啡+西式简餐，满足商务高端人士“ *** 一天”的需求， *** 一定要高。

最重要的是，向毫无咖啡馆经营经验的加盟者灌输：经营咖啡馆很悠闲，躺着赚钱，文艺生活与餐厅经营两不误……

在完美的设计下，上岛咖啡启动了野蛮的加盟制：加盟者只要缴纳“初次加盟费”和“后期续约费”，就可 *** 开设上岛咖啡品牌授权店。

除此之外，上岛并不提供包括前期选址指导、中期销售辅助、后期营销支持等服务，内部进货价也比市场价贵一半，完全需要加盟商自己摸索。

果然是：内地中产，人傻钱多！

加盟商的蜂拥而至，使上岛咖啡10年间被吹大至3000家门店的规模。中国内地许多60后、70后、80后人生之一次光顾的咖啡馆都是上岛咖啡。

但是，野蛮的加盟制，却是名副其实的中产消灭机，绝大多数门店严重亏损，生意惨淡。一些上岛咖啡转而兼并“炒菜模式”“ *** 馆模式”“洗脚模式”，品牌形象从宫廷秒变 *** ，一落千丈。

上岛咖啡后来经历了 *** ，各地方原有的上岛咖啡演化为两岸咖啡、迪欧咖啡、欧索米萝咖啡、法牧牛排咖啡和UBC咖啡……宣告台咖疯狂时代的结束。

遗憾的是，2010年以后，一些无良“韩咖”风云而起，通过假“托管店模式”继续上演圈钱 *** ，又留下一地鸡毛。

托管店模式：加盟商负责门店资金，品牌商全权托管门店运营，门店股份分配由双方协商制定。

问题就是：除野蛮 *** 的问题，台咖、韩咖失败的根本原因究竟是什么？

*** *** 回答这个问题的，正是1999年来华的星巴克。

3.

在美国人最初的认识里，中国人是喝茶的，不喝咖啡。

星巴克早在1995年就进入日本市场，直接持股40%；后又进入泰国市场，直接持股100%。

对中国市场，星巴克最初保持怀疑态度，直到1999年，经由授权中国 *** 商人孙大伟，星巴克才在北京国贸一期开设了之一家店，且不占一分钱的股份。

虽然不重视中国内地市场，但星巴克还是学习借鉴了当时风光无两的台咖，走高端、轻奢路线。

星巴克在中国的之一批门店，都位于一线城市 *** 区域，以白领、商务人士作为目标客户，设计中高端门店，全面 *** 西方小资生 *** 验， *** 占人均收入比重远比欧美市场要高。

这也与星巴克赖以成名的官宣商业模式无缝契合——星巴克声称自己始终都是经营“第三方空间”，一个除家和办公室之外的“第三个去处”，顾客可以在这里休息、思考甚至工作，点一杯咖啡待很长时间。

然后，很无语地，星巴克发现中国的门店一直在亏损。

亏到第10年，2009年10月，星巴克掌门人霍华德满怀“好奇”，来华亲自诊断病因。

此时的星巴克，中国市场的门店已被分割为直营、授权与合作三种类型，门店数已有几百家。

按照当时的媒体报道，霍华德为中国市场开出了几剂 *** 方，其中最令中国人鼓舞的是：

1.完全信任中国团队，转由中国人担任首席执行官；

2.开发适合中国的场景和产品。

但是，这些都不是第二个十年，星巴克在中国扭亏为盈的真正原因。

*** 其实是，星巴克否定了台咖模式，或是“咖餐模式”在中国市场盈利的可能 *** ，也即每一家星巴克仅靠在中国“卖水”“卖简餐”都是无法盈利的。

星巴克如此，小资投资开店更难盈利。

中国线下连锁咖啡市场的真实情况是，租金高企，且经过早期的红利期后越来越高。一家普通的咖啡馆，扣掉15%的原材料成本，35%的租金成本，40%的运营成本和费用，10%的人工成本……盈利空间几乎为负。

即所谓的“7赔2平1赚”。

而且，简餐模式加重了供应链整合的难度，导致成本费用更高。

但是，星巴克找到了解决之道，那就是调整“ *** ”的对象。

过去，线下连锁咖啡品牌的高端属 *** ，都是且只是面向顾客的，僵硬地传递西方生活方式，但这样做无助于盈利，且最终会被中国的有识之士反感。

事实上，从2007年关闭故宫店（芮成钢怼星巴克事件）后，星巴克已在减少传递文化自信，而是试图与中国的顾客加强沟通。

同时，星巴克转而向物业、业主“ *** ”。

其基本逻辑就是，作为一个资深、高端、全球 *** 的品牌，索求房租特权。

具体来说，压低房租 *** ，或采取流水倒扣免租金+分成模式，按照商户或厂家的流水，从中收取一定比例的费用。

而为引进国际大牌，炒热商圈氛围，物业也愿意给予星巴克更长时间的免租金及低租金。

比如，万达与星巴克于2010年展开合作，在“秘密租金条约”下，所有万达广场“标配”星巴克。星巴克则通过万达广场的扩张，下沉至二三线城市。

*** 就是，星巴克的租金成本可能只有正常水准的4-6折，比其他商家低10-15个点。

参照星巴克中国2018年的业绩，扣除非经常 *** 损益，利润率15.9%。也就是说，没有10-15个点的租金优惠，星巴克只能赚1%-5%！

在找到真正的盈利秘诀后，星巴克在中国开启“暴走”模式。

首先是全面收权，尤其是在2017年，以13亿美元收回华东地区股权，从此实现100%直营。

这与之前不重视中国市场、连股份都不占的“冷漠脸”大相径庭。

其次是大规模开店。

截至2019年第三季度，星巴克在中国门店数已经超过4000家，总数超过麦当劳。这样的开店规模也进一步抬升了其面对物业、业主的租金议价能力。

然而，直到今天，星巴克也没有承认它在中国赚的其实是房租。

显然，能对星巴克产生实质威胁的商业模式公司，并非同类的Costa、漫咖啡、Zoo……而必须是“新物种”。

4.

从2010年开始，以全家、711、罗森等为 *** ，中国的便利店突然卖起了现磨咖啡， *** 只有星巴克的1/3到1/2。

便利店卖现磨咖啡，起源于“全球便利店王国”日本，属于便利店SKU与品牌升级的需要。

在便利店，主要咖啡产品就是速溶咖啡和即饮咖啡，现磨咖啡的出现使其拥有了10-15元档的咖啡产品。

同时，主要的便利店咖啡都未照搬原品牌，比如全家便利店的咖啡品牌为“湃客”（中国内地）。

值得一提的是，便利店卖咖啡卖的是“便利”，而其自身开展现磨咖啡业务也很“便利”。

便利店拥有庞大的体量，全家湃客2018年在中国内地卖掉5000万杯，且每年保持翻倍增长，2019年预计将达到星巴克销量的10倍。

便利店咖啡的具体运营方式，也一律采用标准化的机器现磨，成本远远比人工低，而品种也被 *** 为2-5种，进一步降低运营成本。

最重要的是，便利店卖现磨咖啡的场景是“自然而然”的。在咖啡机 *** 咖啡的过程中，店员便可引导顾客完成收费过程，还可以口头问一句：“要不要加个包子”？

数据表明，中国人在便利店买咖啡，“加个包子”是重要选项。

2019年，中石化易捷便利店发布新品牌“易捷咖啡”，宣布在加油站 *** 现磨咖啡，但是却没有收到如期的效果。

总体来说，易捷咖啡 *** 了便利店咖啡的基本模式：采用不同品牌，全自动咖啡机现磨，借助庞大体量，占领10-15元 *** 区间……但是，加油站卖咖啡缺失的恰恰是最重要的“现磨咖啡消费场景”，中国的司机仍不习惯在车中“抿”咖啡。

可以说，便利店的入局，凭借规模与成本优势， *** 之间就甩开了星巴克，成为线下咖啡的真正霸主。

不过，便利店咖啡更重要的价值，在于它掀起了两道涟漪，随后将改变整个行业。

之一道涟漪，消费升级。

咖啡的种类，从速溶，正向即饮、现磨发展。通过便利店，现磨咖啡也很容易被获得，进一步催生出手冲、冷萃等升级需求，各种中国人以前闻所未闻的咖啡产品和工艺拥入市场。

第二道涟漪，咖啡新经济。

出于便利 *** 的重视，首先出现的是对咖啡机、胶囊咖啡等新产品的需求；然后开始思考咖啡的购买方式、饮用场景和 *** 场所的优化，催生出O2O、新零售、无限场景等商业模式创新。

如果说雀巢速溶咖啡、星巴克等线下连锁咖啡启迪教育了中国人的咖啡消费意识，那么从便利店咖啡开始，后来者发动了对咖啡产业的商业模式运动。

5.

2015-2016年，是中国咖啡产业的分水岭。

2015年以后，自助咖啡创业掀起浪潮，涌现出咖啡之翼、友饮、易咖、莱杯咖啡等品牌。

自助咖啡机是对线下连锁咖啡模式成本高企的一种极致改善，基本逻辑与无人货架、自动售货机一致：低租金+低人工。

不过，近几年的发展表明，即便是自动售货机业态极为发达的日本，自助咖啡机也只是咖啡销售的一种业态补充。受消费习惯、 *** 量不稳定等因素影响，自助咖啡单靠卖咖啡很难盈利，需要补充一定的“广告模式”。

常规模式走不通，自助咖啡模式逐渐衍生出三大模式创新。

一是面向物业、业主，做托管模式。

物业、业主只要愿意提供场地，就可免费获得一台咖啡机，并从咖啡机每月销售额中抽取一定比例。品牌商则被免去或少缴场地租金，并排除了场地的不确定风险，全权负责咖啡机的实际运营。

之一种模式有助于品牌商进驻流量较高、条件较苛刻的场地。

二是 *** 租机器。

品牌商把咖啡机租给加盟商，收取租金，并向加盟商提供必要的经营帮助。加盟商实际负责咖啡机的日常运营，按一定比例与品牌商分配销售收入。

三是 *** 卖机器。

品牌商把咖啡机以折扣 *** 卖给加盟商，并向加盟商提供必要的经营帮助。加盟商实际负责咖啡机的日常运营，按一定比例与品牌商分配销售收入。

第二种模式，对品牌商而言就是收租+销售分成。第三种模式，就是卖机器+销售分成，都是在机器运营成本上做文章。

在自助咖啡模式前途尚未明朗的当口，2016年，大事发生——瑞幸咖啡、连咖啡等咖啡新零售玩家闪亮登场。

瑞幸咖啡的商业模式，与星巴克“经营第三方空间”和“赚租金”相似，分“表层”与“内里”两个部分。

表层商业模式有三个特征，都是瑞幸咖啡高管经常对外宣讲的部分。

之一，互联网+。

瑞幸咖啡的全部用户数据、收银过程都是在线上完成的。

因此，瑞幸咖啡没有收银台，用户不需排队，支付体验好，用户数据得以留存并持续开发。

第二，无限场景。

瑞幸咖啡的核心门店模式是快取店，集中分布在写字楼大堂，面积仅20-60平方米，有几个座位或没有座位，主要做“外带+外卖”，即咖啡的享用场景是无限场景。

无限场景具备租金更低的优势，并戳破了星巴克经营第三方空间的“马甲”：其实外带才是星巴克顾客的主流，占比可能超过60%。

第三，数据、技术驱动。

借助互联网、物联网、大数据等技术，瑞幸打通了客户端、门店端和供应端。

所谓数据、技术驱动比较玄乎，但是把它和品控联系在一起，就容易理解很多。

瑞幸咖啡在每台机器上都安装了感应器，咖啡 *** 过程中的关键参数和数据都被记录，并上传于云端，做后台 *** 。一旦出现问题，便立即通知附近的工程师进行处理。因此，其他线下咖啡借助人的责任心、经验来做品控，瑞幸咖啡是依靠技术手段实现每一杯咖啡的标准化。

数据、技术驱动的最关键结果，就是尽量减少了人的干扰因素，可以做到极致速度的门店模式 *** 。

具体来说，一般连锁咖啡的扩张，需要大量人员培训和适应 *** 时间。瑞幸咖啡只需要做好选址，向人员提供标准手册就可以开店。

截至2019年第三季度，瑞幸咖啡开店数已达3680家，距星巴克的4000多家已经近在咫尺，而其成立仅仅3年时间。

日本商业模式大神大前研一先生讲，商业模式创新的唯二举措，即转移（降低）成本和掌握用户数据。显然，瑞幸咖啡的表层商业模式已经符合其中的奥义。

2019年5月17日，瑞幸咖啡于纳斯达克IPO，目前市值已稳定在70亿美元以上。

但是，巨额的亏损，仍然让瑞幸咖啡披上了“圈美国人钱请中国人喝咖啡”的尴尬形象。

瑞幸咖啡究竟什么时候盈利，能不能盈利？

6.

造成瑞幸咖啡亏损的主要原因，是无节制的补贴，以及过快的开店速度。

问题是，明知补贴、开店速度的问题，瑞幸咖啡为什么还要坚持？

瑞幸咖啡的逻辑其实是：如果一级市场和二级市场的融资可持续，那么盈利根本就不是目前所要考虑的问题。

瑞幸咖啡的幕后主导，是福建平南人陆正耀，精明、务实、抱团，并富有冒险精神，是闽商的特有气质。

陆正耀的成名作，是神州租车和神州专车，其基本套路就是集中优势资源，做爆发式营销与运营，再借助资本运作补充 *** ，继续巩固和扩张之前的战果……

神州系使用这个套路，带来的结果之一，就是在中国的白领心中根植了一个想法：接送最重要的客户，可以使用神州App……尽管他们平时都用滴滴。

瑞幸咖啡，以及陆正耀正在 *** 盘的宝沃汽车，都正在 *** 神州的打法，陆正耀甚至已经成为分众传媒最重要的“金主”客户，神州、瑞幸、宝沃的广告席卷一二线城市的梯媒、楼宇。

而从表层商业模式来看，瑞幸咖啡其实没有护城河。

互联网+、物联网、大数据方面强者如林，无限场景星巴克做得也更自然，早已推出外带服务。瑞幸咖啡所标榜的高品质、高 *** 价比、高便利 *** ，便利店的现磨咖啡也可以轻松做到。

但瑞幸咖啡有一样东西是几乎所有咖啡业者无法做到的：他们当初不敢、现在则不能，像瑞幸咖啡那样，在如此短的时间里，投入如此巨量的资源，开这么多家写字楼大堂里的“工厂直供店”。

对，就是大堂里的工厂直供店。

工厂直供店更大的意义就是告诉大家，这里是卖××的，而且便宜、 *** 价比高。就像每一家便利店的存在都是在告诉你买东西去便利店，每一个瑞幸咖啡快取店（工厂直供店）的存在，都是在告诉你买咖啡 *** 上点瑞幸。

而瑞幸咖啡2021年开店目标为10000家！

优势资源投入+疯狂开店，才真正涉及到瑞幸咖啡的商业模式内里，即：瑞幸咖啡其实是一家披着互联网+外衣、拥有强大营销实力的“新式制造型企业”，当然，你也可以把它称作“新零售企业”。

而新式制造型企业经营的东西，不是产品，而是心智，占不全心智则做到“到处都有”。

这与公牛电器的经营秘密是一致的，先制造安全 *** 座和其他 *** 座的概念，由此占领用户心智，然后全渠道铺货，让用户只要买 *** 座就能看到公牛。

瑞幸咖啡则在告诉用户们，专业咖啡（ *** 与星巴克一样），真实 *** 和便利 *** 却又和便利店咖啡一样，这是“咖啡界的小米”。

这不是在卖咖啡，不是在卖 *** 座，而是在灌输一种解决方案。

更何况，咖啡还是一种合法的“上瘾品”。一旦产生身体依赖，比买 *** 座的频次大多了。

而现在，即是眼下，瑞幸咖啡达成上述商业模式目标的可能 *** 是存在的。

即便雀巢咖啡已经来华30年，星巴克来华20年，中国咖啡市场仍然是一个初级蓝海市场，人均消费杯数3杯只有英国的1/80，美国的1/120，但其增长速度惊人，其中部分消费升级品类在以每年0.5-10倍的速度激增。

中国咖啡市场的发展，就是一个中国人逐渐对咖啡产生身体依赖的过程，其未来商业模式的核心较量，向左是星巴克、台咖、韩咖之间的高端比较，向右则是如何便利地获取咖啡，瑞幸已经狂飙在向右的赛道上。

显然，在可预见的时间里，瑞幸咖啡的对手，要么是自己（被现金流拖死），要么是便利店。

7.

从雀巢到瑞幸，我们基本已看到一个传统产业的全部商业模式升级。

他们依次是：

传统预包装， *** 是雀巢、麦斯威尔等。

线下连锁， *** 是星巴克、Costa、漫咖啡、Zoo等，也可以再把他们细分为传统线下连锁和精品线下连锁。

消费升级品类， *** 是各种咖啡机、咖啡胶囊、精品咖啡。

线上预包装/O2O新零售， *** 是Nespresso等。

线下自助， *** 是咖啡之翼等。

便利店咖啡， *** 是全家、711、罗森等。

无限场景、新零售模式， *** 是瑞幸、连咖啡等。

复杂的商业模式种类，充分说明了 *** ：把传统的用新模式再做一遍，就是全新的机会。

咖啡产业如此，各位正在做的亦是如此。█

咖啡中国简史：从雀巢入华，到瑞幸IPO元年

作者 / 抱虎，原文首发于商业模式事务所（BM_firm）

1.

1982年，在中国黑龙江双城的农村，出现了一批陌生的技术员。他们走访当地每一家农户，号召他们饲养奶牛，并承诺提供技术，保价收购奶源。

这些技术员来自雀巢，拥有百年历史的瑞士食品巨头。

和瑞士钟表的持久、耐用相似，瑞士人开办的企业拥有一种精神，即注重考量长期的价值，很少为短期的利益劳神——尽管从教人养牛，到中国工厂生产出之一桶奶粉，中间还跨越了7年的时间。

这种精神被复刻到7年后的 *** ，雀巢在广东设立合资公司，开始生产和销售速溶咖啡产品，他们做的之一件事就是跑到云南推广咖啡豆的种植。

当时，云南咖啡种植几乎处于“原始阶段”。正是从雀巢的“ *** ”开端，30年后的今天，云南已成为拥有40万“咖农”的咖啡种植大省。

中国本土生产和供应的奶源和咖啡豆，将成为雀巢咖啡的“ *** 锏”。

上世纪90年代，中国咖啡消费市场需求突然井喷，雀巢凭借更低的原料成本突然采取降价措施。而当时市场份额是雀巢2倍的麦斯威尔，却只能进口巴西、哥伦比亚的咖啡豆，导致其在 *** 竞争中 *** 为力。

一轮 *** 战打下来，麦斯威尔的中国市场霸主地位开始松动。

为挽回节节下滑的市占率，麦斯威尔也做过努力，即全面强调“高端”属 *** ，保持高价的同时，在渠道方面大力发展 *** 、沃尔玛等KA渠道，为此不惜主动承担账期风险。

雀巢却反其道而行之，大力发展经销商，先款后货，把费用全部转移到经销商身上。

后来的事实证明，经销商要比KA渠道更加灵敏。

由于雀巢在现金流上占据主导地位，经销商普遍比较“听话”，为迅速回笼资金愿意采取更积极、高效的市场行为，促销活动花样翻新。

当时，雀巢的经销商自行发明了一种“粘连技术”，只要发现麦斯威尔的商场柜台，就在旁边布局一家相同规模的雀巢柜台，并陈列更多的咖啡单品。

给麦斯威尔市场地位最后一击的是2002-2003年，国际咖啡豆 *** 暴涨，麦斯威尔 *** 转而向云南咖农采购原料，却发现雀巢早已盘踞上游市场，掌握量价先发优势。

终于，雀巢与麦斯威尔的中国市场格局发生翻转：2004年，雀巢速溶咖啡占据中国70%市场份额，而麦斯威尔只有10%。

雀巢咖啡的绝对霸主地位，一直保持到现在。

在外资食品巨头的攻防交错间，中国人通过速溶咖啡，进入全球咖啡市场的大家庭里。

不过，中国的咖啡市场仍充满着“中国的特色”。

2.

在主流咖啡市场，咖啡只是一种寻常饮料。而作为一种舶来品，咖啡在中国最初更趋近于“高端”“ *** ”。

这在许多反映老时代的电视剧里都有所体现。比如在《父母爱情》的故事里，咖啡和西餐是安杰的家庭标榜其阶层的标志；而姜福德通过请安杰到部队 *** 餐厅喝进口现磨咖啡，一下子改善了自己的“土包”气质。

雀巢、麦斯威尔速溶咖啡进入中国后，进一步强化了咖啡的“高端”属 *** 。

雀巢咖啡初入中国市场时，一杯的 *** 高达20元，相当于当时上海一名大学教授月收入的1/10。

雀巢还专门推出“瓶装雀巢”，因为人们热衷于把雀巢的瓶子带到办公室去，喝完了继续做水杯，以炫耀“自己买得起雀巢”。

伴随消费升级，速溶咖啡最终沦为“低端咖啡”的代名词， *** 也落到寻常百姓家。然而，雀巢、麦斯威尔速溶咖啡的最初 *** ，却为线下连锁咖啡模式提供了“高端”“价高”的合法合理 *** 。

之一个把线下连锁咖啡开成气候的，是“台咖”。

中国神圣不可分割的 *** 中国 *** ，被誉为一半海水、一半咖啡馆的文艺之岛，“台咖”成功地做到了“成功的咖啡让顾客提升 *** ”的境界，具有浓厚的商务或小资格调。而其中的上岛咖啡，更以“宫廷式”的装修风格，在当时被誉为“咖啡馆中的精品”。

1996年，上岛咖啡在海南岛开了内地之一家咖啡馆，但它起初只是一个试水店，主导公司是名称很无厘头的“海南上岛农业开发有限公司”。

但是，上岛咖啡的“八大股东”很快就发现，内地连锁咖啡市场一片荒芜，而刚富起来的之一批中产都很热衷开一家小资咖啡馆。

于是，上岛咖啡设计了一套很对内地中产胃口的单店模式：

1.面积300-500平方米，一定要大；

2.装修宫廷范，一定要豪；

3.咖餐模式，咖啡+西式简餐，满足商务高端人士“ *** 一天”的需求， *** 一定要高。

最重要的是，向毫无咖啡馆经营经验的加盟者灌输：经营咖啡馆很悠闲，躺着赚钱，文艺生活与餐厅经营两不误……

在完美的设计下，上岛咖啡启动了野蛮的加盟制：加盟者只要缴纳“初次加盟费”和“后期续约费”，就可 *** 开设上岛咖啡品牌授权店。

除此之外，上岛并不提供包括前期选址指导、中期销售辅助、后期营销支持等服务，内部进货价也比市场价贵一半，完全需要加盟商自己摸索。

果然是：内地中产，人傻钱多！

加盟商的蜂拥而至，使上岛咖啡10年间被吹大至3000家门店的规模。中国内地许多60后、70后、80后人生之一次光顾的咖啡馆都是上岛咖啡。

但是，野蛮的加盟制，却是名副其实的中产消灭机，绝大多数门店严重亏损，生意惨淡。一些上岛咖啡转而兼并“炒菜模式”“ *** 馆模式”“洗脚模式”，品牌形象从宫廷秒变 *** ，一落千丈。

台咖教育了中国内地之一波连锁咖啡品牌从业者：想从容地发财，不要投资咖啡馆。

上岛咖啡后来经历了 *** ，各地方原有的上岛咖啡演化为两岸咖啡、迪欧咖啡、欧索米萝咖啡、法牧牛排咖啡和UBC咖啡……宣告台咖疯狂时代的结束。

遗憾的是，2010年以后，一些无良“韩咖”风云而起，通过假“托管店模式”继续上演圈钱 *** ，又留下一地鸡毛。

托管店模式：加盟商负责门店资金，品牌商全权托管门店运营，门店股份分配由双方协商制定。

问题就是：除野蛮 *** 的问题，台咖、韩咖失败的根本原因究竟是什么？

*** *** 回答这个问题的，正是1999年来华的星巴克。

3.

在美国人最初的认识里，中国人是喝茶的，不喝咖啡。

星巴克早在1995年就进入日本市场，直接持股40%；后又进入泰国市场，直接持股100%。

对中国市场，星巴克最初保持怀疑态度，直到1999年，经由授权中国 *** 商人孙大伟，星巴克才在北京国贸一期开设了之一家店，且不占一分钱的股份。

虽然不重视中国内地市场，但星巴克还是学习借鉴了当时风光无两的台咖，走高端、轻奢路线。

星巴克在中国的之一批门店，都位于一线城市 *** 区域，以白领、商务人士作为目标客户，设计中高端门店，全面 *** 西方小资生 *** 验， *** 占人均收入比重远比欧美市场要高。

这也与星巴克赖以成名的官宣商业模式无缝契合——星巴克声称自己始终都是经营“第三方空间”，一个除家和办公室之外的“第三个去处”，顾客可以在这里休息、思考甚至工作，点一杯咖啡待很长时间。

然后，很无语地，星巴克发现中国的门店一直在亏损。

亏到第10年，2009年10月，星巴克掌门人霍华德满怀“好奇”，来华亲自诊断病因。

此时的星巴克，中国市场的门店已被分割为直营、授权与合作三种类型，门店数已有几百家。

按照当时的媒体报道，霍华德为中国市场开出了几剂 *** 方，其中最令中国人鼓舞的是：

1.完全信任中国团队，转由中国人担任首席执行官；

2.开发适合中国的场景和产品。

但是，这些都不是第二个十年，星巴克在中国扭亏为盈的真正原因。

*** 其实是，星巴克否定了台咖模式，或是“咖餐模式”在中国市场盈利的可能 *** ，也即每一家星巴克仅靠在中国“卖水”“卖简餐”都是无法盈利的。

星巴克如此，小资投资开店更难盈利。

中国线下连锁咖啡市场的真实情况是，租金高企，且经过早期的红利期后越来越高。一家普通的咖啡馆，扣掉15%的原材料成本，35%的租金成本，40%的运营成本和费用，10%的人工成本……盈利空间几乎为负。

即所谓的“7赔2平1赚”。

而且，简餐模式加重了供应链整合的难度，导致成本费用更高。

但是，星巴克找到了解决之道，那就是调整“ *** ”的对象。

过去，线下连锁咖啡品牌的高端属 *** ，都是且只是面向顾客的，僵硬地传递西方生活方式，但这样做无助于盈利，且最终会被中国的有识之士反感。

事实上，从2007年关闭故宫店（芮成钢怼星巴克事件）后，星巴克已在减少传递文化自信，而是试图与中国的顾客加强沟通。

同时，星巴克转而向物业、业主“ *** ”。

其基本逻辑就是，作为一个资深、高端、全球 *** 的品牌，索求房租特权。

具体来说，压低房租 *** ，或采取流水倒扣免租金+分成模式，按照商户或厂家的流水，从中收取一定比例的费用。

而为引进国际大牌，炒热商圈氛围，物业也愿意给予星巴克更长时间的免租金及低租金。

比如，万达与星巴克于2010年展开合作，在“秘密租金条约”下，所有万达广场“标配”星巴克。星巴克则通过万达广场的扩张，下沉至二三线城市。

*** 就是，星巴克的租金成本可能只有正常水准的4-6折，比其他商家低10-15个点。

参照星巴克中国2018年的业绩，扣除非经常 *** 损益，利润率15.9%。也就是说，没有10-15个点的租金优惠，星巴克只能赚1%-5%！

在找到真正的盈利秘诀后，星巴克在中国开启“暴走”模式。

首先是全面收权，尤其是在2017年，以13亿美元收回华东地区股权，从此实现100%直营。

这与之前不重视中国市场、连股份都不占的“冷漠脸”大相径庭。

其次是大规模开店。

截至2019年第三季度，星巴克在中国门店数已经超过4 000家，总数超过麦当劳。这样的开店规模也进一步抬升了其面对物业、业主的租金议价能力。

然而，直到今天，星巴克也没有承认它在中国赚的其实是房租。

显然，能对星巴克产生实质威胁的商业模式公司，并非同类的Costa、漫咖啡、Zoo……而必须是“新物种”。

4.

从2010年开始，以全家、711、罗森等为 *** ，中国的便利店突然卖起了现磨咖啡， *** 只有星巴克的1/3到1/2。

便利店卖现磨咖啡，起源于“全球便利店王国”日本，属于便利店SKU与品牌升级的需要。

在便利店，主要咖啡产品就是速溶咖啡和即饮咖啡，现磨咖啡的出现使其拥有了10-15元档的咖啡产品。

同时，主要的便利店咖啡都未照搬原品牌，比如全家便利店的咖啡品牌为“湃客”（中国内地）。

值得一提的是，便利店卖咖啡卖的是“便利”，而其自身开展现磨咖啡业务也很“便利”。

便利店拥有庞大的体量，全家湃客2018年在中国内地卖掉5 000万杯，且每年保持翻倍增长，2019年预计将达到星巴克销量的10倍。

便利店咖啡的具体运营方式，也一律采用标准化的机器现磨，成本远远比人工低，而品种也被 *** 为2-5种，进一步降低运营成本。

最重要的是，便利店卖现磨咖啡的场景是“自然而然”的。在咖啡机 *** 咖啡的过程中，店员便可引导顾客完成收费过程，还可以口头问一句：“要不要加个包子”？

数据表明，中国人在便利店买咖啡，“加个包子”是重要选项。

2019年，中石化易捷便利店发布新品牌“易捷咖啡”，宣布在加油站 *** 现磨咖啡，但是却没有收到如期的效果。

总体来说，易捷咖啡 *** 了便利店咖啡的基本模式：采用不同品牌，全自动咖啡机现磨，借助庞大体量，占领10-15元 *** 区间……但是，加油站卖咖啡缺失的恰恰是最重要的“现磨咖啡消费场景”，中国的司机仍不习惯在车中“抿”咖啡。

可以说，便利店的入局，凭借规模与成本优势， *** 之间就甩开了星巴克，成为线下咖啡的真正霸主。

不过，便利店咖啡更重要的价值，在于它掀起了两道涟漪，随后将改变整个行业。

之一道涟漪，消费升级。

咖啡的种类，从速溶，正向即饮、现磨发展。通过便利店，现磨咖啡也很容易被获得，进一步催生出手冲、冷萃等升级需求，各种中国人以前闻所未闻的咖啡产品和工艺拥入市场。

第二道涟漪，咖啡新经济。

出于便利 *** 的重视，首先出现的是对咖啡机、胶囊咖啡等新产品的需求；然后开始思考咖啡的购买方式、饮用场景和 *** 场所的优化，催生出O2O、新零售、无限场景等商业模式创新。

如果说雀巢速溶咖啡、星巴克等线下连锁咖啡启迪教育了中国人的咖啡消费意识，那么从便利店咖啡开始，后来者发动了对咖啡产业的商业模式运动。

5.

2015-2016年，是中国咖啡产业的分水岭。

2015年以后，自助咖啡创业掀起浪潮，涌现出咖啡之翼、友饮、易咖、莱杯咖啡等品牌。

自助咖啡机是对线下连锁咖啡模式成本高企的一种极致改善，基本逻辑与无人货架、自动售货机一致：低租金+低人工。

不过，近几年的发展表明，即便是自动售货机业态极为发达的日本，自助咖啡机也只是咖啡销售的一种业态补充。受消费习惯、 *** 量不稳定等因素影响，自助咖啡单靠卖咖啡很难盈利，需要补充一定的“广告模式”。

常规模式走不通，自助咖啡模式逐渐衍生出三大模式创新。

一是面向物业、业主，做托管模式。

物业、业主只要愿意提供场地，就可免费获得一台咖啡机，并从咖啡机每月销售额中抽取一定比例。品牌商则被免去或少缴场地租金，并排除了场地的不确定风险，全权负责咖啡机的实际运营。

之一种模式有助于品牌商进驻流量较高、条件较苛刻的场地。

二是 *** 租机器。

品牌商把咖啡机租给加盟商，收取租金，并向加盟商提供必要的经营帮助。加盟商实际负责咖啡机的日常运营，按一定比例与品牌商分配销售收入。

三是 *** 卖机器。

品牌商把咖啡机以折扣 *** 卖给加盟商，并向加盟商提供必要的经营帮助。加盟商实际负责咖啡机的日常运营，按一定比例与品牌商分配销售收入。

第二种模式，对品牌商而言就是收租+销售分成。第三种模式，就是卖机器+销售分成，都是在机器运营成本上做文章。

在自助咖啡模式前途尚未明朗的当口，2016年，大事发生——瑞幸咖啡、连咖啡等咖啡新零售玩家闪亮登场。

瑞幸咖啡的商业模式，与星巴克“经营第三方空间”和“赚租金”相似，分“表层”与“内里”两个部分。

表层商业模式有三个特征，都是瑞幸咖啡高管经常对外宣讲的部分。

瑞幸咖啡是一家新零售公司，但它一定是一家互联网公司吗？

之一，互联网+。

瑞幸咖啡的全部用户数据、收银过程都是在线上完成的。

因此，瑞幸咖啡没有收银台，用户不需排队，支付体验好，用户数据得以留存并持续开发。

第二，无限场景。

瑞幸咖啡的核心门店模式是快取店，集中分布在写字楼大堂，面积仅20-60平方米，有几个座位或没有座位，主要做“外带+外卖”，即咖啡的享用场景是无限场景。

无限场景具备租金更低的优势，并戳破了星巴克经营第三方空间的“马甲”：其实外带才是星巴克顾客的主流，占比可能超过60%。

第三，数据、技术驱动。

借助互联网、物联网、大数据等技术，瑞幸打通了客户端、门店端和供应端。

所谓数据、技术驱动比较玄乎，但是把它和品控联系在一起，就容易理解很多。

瑞幸咖啡在每台机器上都安装了感应器，咖啡 *** 过程中的关键参数和数据都被记录，并上传于云端，做后台 *** 。一旦出现问题，便立即通知附近的工程师进行处理。因此，其他线下咖啡借助人的责任心、经验来做品控，瑞幸咖啡是依靠技术手段实现每一杯咖啡的标准化。

数据、技术驱动的最关键结果，就是尽量减少了人的干扰因素，可以做到极致速度的门店模式 *** 。

具体来说，一般连锁咖啡的扩张，需要大量人员培训和适应 *** 时间。瑞幸咖啡只需要做好选址，向人员提供标准手册就可以开店。

截至2019年第三季度，瑞幸咖啡开店数已达3 680家，距星巴克的4 000多家已经近在咫尺，而其成立仅仅3年时间。

日本商业模式大神大前研一先生讲，商业模式创新的唯二举措，即转移（降低）成本和掌握用户数据。显然，瑞幸咖啡的表层商业模式已经符合其中的奥义。

2019年5月17日，瑞幸咖啡于纳斯达克IPO，目前市值已稳定在70亿美元以上。

但是，巨额的亏损，仍然让瑞幸咖啡披上了“圈美国人钱请中国人喝咖啡”的尴尬形象。

瑞幸咖啡究竟什么时候盈利，能不能盈利？

6.

造成瑞幸咖啡亏损的主要原因，是无节制的补贴，以及过快的开店速度。

问题是，明知补贴、开店速度的问题，瑞幸咖啡为什么还要坚持？

瑞幸咖啡的逻辑其实是：如果一级市场和二级市场的融资可持续，那么盈利根本就不是目前所要考虑的问题。

瑞幸咖啡的幕后主导，是福建平南人陆正耀，精明、务实、抱团，并富有冒险精神，是闽商的特有气质。

陆正耀的成名作，是神州租车和神州专车，其基本套路就是集中优势资源，做爆发式营销与运营，再借助资本运作补充 *** ，继续巩固和扩张之前的战果……

神州系使用这个套路，带来的结果之一，就是在中国的白领心中根植了一个想法：接送最重要的客户，可以使用神州App……尽管他们平时都用滴滴。

瑞幸咖啡，以及陆正耀正在 *** 盘的宝沃汽车，都正在 *** 神州的打法，陆正耀甚至已经成为分众传媒最重要的“金主”客户，神州、瑞幸、宝沃的广告席卷一二线城市的梯媒、楼宇。

而从表层商业模式来看，瑞幸咖啡其实没有护城河。

互联网+、物联网、大数据方面强者如林，无限场景星巴克做得也更自然，早已推出外带服务。瑞幸咖啡所标榜的高品质、高 *** 价比、高便利 *** ，便利店的现磨咖啡也可以轻松做到。

但瑞幸咖啡有一样东西是几乎所有咖啡业者无法做到的：他们当初不敢、现在则不能，像瑞幸咖啡那样，在如此短的时间里，投入如此巨量的资源，开这么多家写字楼大堂里的“工厂直供店”。

对，就是大堂里的工厂直供店。

工厂直供店更大的意义就是告诉大家，这里是卖××的，而且便宜、 *** 价比高。就像每一家便利店的存在都是在告诉你买东西去便利店，每一个瑞幸咖啡快取店（工厂直供店）的存在，都是在告诉你买咖啡 *** 上点瑞幸。

而瑞幸咖啡2021年开店目标为10 000家！

优势资源投入+疯狂开店，才真正涉及到瑞幸咖啡的商业模式内里，即：瑞幸咖啡其实是一家披着互联网+外衣、拥有强大营销实力的“新式制造型企业”，当然，你也可以把它称作“新零售企业”。

而新式制造型企业经营的东西，不是产品，而是心智，占不全心智则做到“到处都有”。

这与公牛电器的经营秘密是一致的，先制造安全 *** 座和其他 *** 座的概念，由此占领用户心智，然后全渠道铺货，让用户只要买 *** 座就能看到公牛。

瑞幸咖啡则在告诉用户们，专业咖啡（ *** 与星巴克一样），真实 *** 和便利 *** 却又和便利店咖啡一样，这是“咖啡界的小米”。

这不是在卖咖啡，不是在卖 *** 座，而是在灌输一种解决方案。

更何况，咖啡还是一种合法的“上瘾品”。一旦产生身体依赖，比买 *** 座的频次大多了。

而现在，即是眼下，瑞幸咖啡达成上述商业模式目标的可能 *** 是存在的。

即便雀巢咖啡已经来华30年，星巴克来华20年，中国咖啡市场仍然是一个初级蓝海市场，人均消费杯数3杯只有英国的1/80，美国的1/120，但其增长速度惊人，其中部分消费升级品类在以每年0.5-10倍的速度激增。

中国咖啡市场的发展，就是一个中国人逐渐对咖啡产生身体依赖的过程，其未来商业模式的核心较量，向左是星巴克、台咖、韩咖之间的高端比较，向右则是如何便利地获取咖啡，瑞幸已经狂飙在向右的赛道上。

显然，在可预见的时间里，瑞幸咖啡的对手，要么是自己（被现金流拖死），要么是便利店。

7.

从雀巢到瑞幸，我们基本已看到一个传统产业的全部商业模式升级。

他们依次是：

传统预包装， *** 是雀巢、麦斯威尔等。

线下连锁， *** 是星巴克、Costa、漫咖啡、Zoo等，也可以再把他们细分为传统线下连锁和精品线下连锁。

消费升级品类， *** 是各种咖啡机、咖啡胶囊、精品咖啡。

线上预包装/O2O新零售， *** 是Nespresso等。

线下自助， *** 是咖啡之翼等。

便利店咖啡， *** 是全家、711、罗森等。

无限场景、新零售模式， *** 是瑞幸、连咖啡等。

复杂的商业模式种类，充分说明了 *** ：把传统的用新模式再做一遍，就是全新的机会。

咖啡产业如此，各位正在做的亦是如此。

咖啡市场 *** *** 这么强，星巴克是怎样长期保持市场领先呢？

我国咖啡市场 *** *** 强，有来自世界各国的咖啡巨头，如星巴克、Costa、雀巢等。其中，星巴克公司是咖啡市场的行业巨擘。于1971年成立，美国华盛顿是总部所在地。

1994年底，北京星巴克咖啡有限公司（以下简称“北京星巴克”）于在北京市 *** 行政管理局登记成立，据统计，截止2019年，北京地区已有超300家星巴克咖啡门店。

目前国内的咖啡市场主要有三大类：分别是速溶咖啡、即饮咖啡与店铺咖啡。从饮用量来看，仍以速溶咖啡为主；从消费趋势看，从速溶、即饮逐步升级至现磨产品，从消费多样化看，基于用户对于便利 *** 的需求，外卖咖啡异军突起。

“互联网”咖啡品牌如瑞幸咖啡、连咖啡等的快速崛起对星巴克咖啡带来了冲击。根据伦敦国际咖啡组织报告，2015年中国咖啡消费约为700亿元人民币，2025年之前有望达到万亿元规模。

“互联网”咖啡从消费方式、消费者体验、市场份额等多个层面对传统咖啡店造成了冲击。消费者的偏好已经不局限于线下的零售模式，而更注重体验和线上模式。

那么星巴克咖啡是怎样长期保持市场领先优势呢？其优良的经营模式起到了至关重要的作用，值得我们进行探讨和研究。

一、产品策略

星巴克的产品既包括实物产品，同时也包括看不到的产品。实物产品包含能够看得见、摸得着的饮品、食物、纪念品、杯子等，看不到的产品则是引以为傲的“咖啡体验”。

正是因为有机融合了这两大类“产品”，才在激烈的市场竞争中始终保持较高的竞争力，赢得了广大的消费市场和众多消费者的喜爱和信赖。

（一）打造“星巴克式烘焙”的嗅觉和味觉体验

全世界的星巴克饮料和咖啡豆、以及部分一般商品是大体一致的，而烘焙糕点存在地方差异。星巴克的咖啡产品种类多样，分为不同的推荐系列：星冰乐系列、星级咖啡师推荐系列、茶瓦纳、手工调制浓缩咖啡系列。

为了满足消费者的味蕾，除了可添加意式浓缩咖啡外，还提供有偿添加糖浆、可可碎、奶油等小料服务，精心定制每杯咖啡。在此之外，每个季节都会推出一系列限时特色饮品。

它的生豆采购体系非常专业，品质非常好（相较于大多数连锁咖啡馆与速溶咖啡），会依据咖啡生豆本身的水含量与密度以及其自身特点选择不同的烘焙方式。

但不论是从哪个地区采购的咖啡生豆最终都要烘焙成同一个样子和深度，实际 *** 作要求很高，这个协作的技术只有星巴克相关内部技术人员能掌握，以此保证品质稳定 *** 和统一 *** 。

（二）突出中西方融合的产品设计

在其产品的设计上融入中国传统元素。比如，结合了粽子外形与西式糕点推出“星冰粽”，更好地迎合年轻一代的消费者。

中秋节前，还以月饼为原型，改变传统的外皮和内馅，推出“新五仁月饼”，并推出中秋限定星杯，体现了“玉兔”元素。

农历春节，还会结合当年的生肖动物设计生肖杯，拉近与中国消费者的距离，进而吸引购买。这些做法是在不同文化的边缘突破与融合，带来了不一样的产品。

（三）突出“星巴克系列”的产品类型

在市场潮流迅速变化的转型期，星巴克也不满足于只安静地做咖啡馆，而是通过转型吸引更多消费者。增加了以下几类食品：一是沙拉、三明治。二是零食。三是茶和有机果汁。四是提供 *** 包装的咖啡豆。

这种咖啡豆是零售外带 *** 小包装（ *** g）已烘焙过的产品，店里提供免费研磨服务，根据不同客户的冲泡需求，按照相应的研磨度进行研磨，以方便消费者在家煮咖啡。从星巴克现在提供的各种产品服务来看，它更像是一家倡导健 *** 活理念的快餐连锁公司。

二、定价策略

星巴克销售的不仅是供消费者饮用的咖啡，更是要体现出一种“星巴克体验”和“第三生活空间”休闲概念的消费附加价值，因此咖啡 *** 高过其他咖啡店。制定产品 *** 必然要考虑诸多因素，通常依照以下6个步骤制定 *** ：

（一）选择定价目标

从成立伊始，它便制订了以产品质量为核心的企业目标。现阶段，星巴克在市场占有与销售量方面也树立了一定的预期目标。由于其较为独特的营销文化，定价目标在更大程度上体现在心理方面。所以，在定价时，一定会建立在一种持续 *** 高利润的追求上。

（二）确定消费者需求

基于对咖啡的喜爱，对品牌的偏好，以及收入相对较高等特点，北京星巴克的大部分目标消费群体对于 *** 不太敏感，而且需求 *** 上弹 *** 也较小。

（三）估计经营成本

首先是产品的运输成本与贸易成本。这一点相对比较容易控制，因为进货渠道相对稳定。其次是房屋租赁成本与劳动力成本，尤其是房租相当高的首都租房费用比重越来越大。

（四）对竞争者的成本、 *** 与提供物进行分析

星巴克如果想要在定高价方面掌握积极 *** 和主动 *** ，就必须要在服务体验上加深研究和改进，充分实现差别化，满足消费者更高层次的需求。

（五）选择定价方式

针对不同的客户类型，星巴克定制的策略也差异，以此来适应不同群体的需求，从不同体验来全方位提升价值。这也是如今星巴克咖啡的 *** 得以高出其对手很多的重要原因之一。

三、渠道策略

在拓展渠道方式上，星巴克总公司一直延续直营的方式。另外，其发展取得如此成绩的主要原因是其对商圈的成功选择，也是在竞争中进行的一项渠道扩张。

（一）星巴克直营模式

星巴克拒绝加盟，而在进入中国初期，因为法律 *** ，只能采取授予国内企业 *** 权同时占据一定股份的做法。把以北京、天津地区为主的中国北方地区的 *** 权授予了著名的海外风险投资公司——北京三元集团和汉鼎亚太投资公司，共同成立了北京美大咖啡有限公司。

2006年，星巴克从三元集团和美大手中收回90%股权，京津地区门店都变身独资。直营模式的优点在于保证咖啡品质、人员素质以及企业文化的一贯 *** 。

（二）门店选址策略

星巴克善于选择有潜力的商圈，它也打破了某种商业常规，即在一定区域内不能重复开店，它会根据实际情况选择在一个地区内集中开设多家门店，既方便顾客，又能配合其扩大型战略，挤压对手竞争空间。

北京地区星巴克秉承美国星巴克的选址策略，即选择目标消费群体集中的地方，不仅能带来较大的客流量，还带来相应的广告效应，给新进入者造成了较大的障碍和壁垒。

根据目标客户，它主要在高档写字楼、主要景观区、中心商业区等中高端消费人群较为密集的地方开设门店。

（三）尝试拓展外卖渠道

2019年9月，星巴克咖啡公司与阿里巴巴集团在上海共同宣布达成全方位深度战略合作，发展包括盒马、饿了么、 *** 、支付宝、口碑、天猫等多条业务线。

通过这一举措，星巴克依托阿里旗下饿了么成熟的配送体系，率先在位于上海和北京热门商圈的约150家门店试运行外送业务，随后此业务逐步延伸至全国。

通过此次合作，星巴克在数字化领域不断探索和创新，全面打通从之一空间到第四空间（即：生活空间——工作学习空间——线下零售门店——线上零售平台）的 *** ，为开启全方位新零售的绝佳体验，也有力提振了营业利润。

四、促销策略

星巴克的感 *** 营销强调个人唯一的独特的星巴克体验，向顾客进行富有人情味的促销。一般会选择以下的方式进行促销：

（一）广告与口碑传播

放眼全球，星巴克公司在广告上的投入是非常小的，但是却在这样的情况下发展成了全球百强品牌。

首先，口碑传播始于公司的员工，这些人员可以说是星巴克的教育者和推销员，更容易得到消费者的认同，很好地宣传了企业形象，形成口碑效应。

其次，注重发挥有消费体验的顾客群体的传播作用，无异于就是“免费广告”，通过这种口碑相传的方式更容易促成购买行为。

（二）推出系列优惠活动

早期，北京星巴克举办过诸如买赠等促销活动，并且会在消费者生日前送出电子咖啡券，免费喝咖啡。此外，还开展星活动、三点伴等互动式营销，利用微信平台“星巴克中国”进行一系列的推广活动，并结合各大银行购物平台、客户端发放优惠券。

其中，星巴克推出的“用星说”社交礼品平台，以“咖啡+祝福，即刻表心意”的方式，既能提升品牌内涵和形象又能够创造效益。这些措施促进了星巴克在消费者面前的“曝光度”，保持较高的购买优先级。

（三）采取限定销售方案

星巴克会采取限售方式进行促销，推出季节 *** 的咖啡、 *** 版的杯子、节日里专门调制的综合咖啡等产品，是馈赠亲友的良好选择，并以限定更大程度上体现出其产品的稀缺 *** 和独特 *** 。

五、人员策略

星巴克作为跨国连锁企业，从人员管理到服务细节，每家门店都执行同一套标准化的体系，北京星巴克亦是如此。

星巴克的企业组织架构大的方向分职能部门和营运部门，每个区域都设有营运总监、支持中心、分区经理实施管理职能，具体门店设有门店经理、副理、值班主管、咖啡吧员。

在 *** 时，看重申请人员的条件和岗位的契合度，根据需要来综合考察、选择人才，并侧重选择热爱咖啡的人。在新员工被录用后，会对他们进行“咖啡 *** ”教育，送上一本《绿围裙手册》，帮助他们学会了解顾客的需求，掌握与顾客沟通交流的 *** 。此外，针对各级人员均会加强培训，但是侧重不同的内容：

当班主管培训——包括店面管理并增加人员管理的基本知识；店经理培训——更深入的技能培训及进行管理实践；

区经理培训——学习制定长短期计划、通过行为有效展示星巴克培养管理人才、管理多家分店运营的标准和工具。

结语

公司通过提供较好的薪酬、福利，让员工需求得到较好的满足，从而更加用心地对待消费者。星巴克围裙的不同颜色 *** 了不同的技能等级，从绿围裙到黑围裙到咖啡色围裙再到紫围裙（限定款），每一次升级都需要经过 *** 并且需要定期考核，同时表现良好的员工还可以跨部门发展。

在星巴克，强调同事之间的“伙伴”关系，让在员工感受到和谐、平等、愉快的氛围。对员工礼仪方面有严重的标准和要求，以保证人 *** 化和标准化的服务让顾客满意。

中国咖啡30年：从0到569亿，爆发正当时

瑞幸咖啡加盟费用多少钱？瑞幸咖啡加盟的各项费用项有哪些？

我国咖啡市场正在快速发展，尤其是随着年轻人消费观念的转变和城市化进程的加速，咖啡消费呈现出爆发式增长。瑞幸咖啡在这个市场上具有很大的潜力和市场空间，但同时也面临着激烈的竞争，包括国内外很多知名品牌，如星巴克、雀巢等。因此，瑞幸咖啡需要不断提高产品质量和服务水平，加强品牌营销和创新，才能在市场竞争中保持领先地位。

瑞幸咖啡加盟各项费用情况

1. 加盟保证金

瑞幸咖啡加盟需要缴纳一定的加盟保证金，这是为了确保合作双方的利益。加盟保证金可以被视为加盟商对品牌的信任和承诺，同时也是瑞幸咖啡公司保证加盟商能够认真履行合同义务的一种方式。如果加盟商违反合同规定，公司将有权扣除部分或全部保证金。

2. 门店装修费用

门店装修费用包括设计师费用、施工费用、材料费用等。通过合理的布局和设计，可以让消费者在舒适的环境中品尝美味的咖啡，并提高顾客满意度和忠诚度。同时，门店装修也是品牌形象的展现，会直接影响到顾客对品牌的印象和认知。

3. 设备购买费用

瑞幸咖啡的产品质量和口感严格把控，因此需要投入大量的资金来购买高品质的咖啡机、磨豆机和其他设备。这些设备不仅能够提高咖啡 *** 的效率和稳定 *** ，还能够保证产品的品质和口感，提升品牌价值。

4. 前期原材料采购费用

咖啡店的生产成本主要由原材料成本构成，包括咖啡豆、牛奶、糖浆、巧克力等。前期原材料采购费用是指加盟商在开业前期需要采购的各类原材料。由于咖啡店的生产周期比较长，因此需要提前进行原材料的采购储备，以确保生产流畅和供应稳定。

5. 门店租金

门店租金是指加盟商需要支付给房东的租金费用。租金大小和地段、面积等因素有关。瑞幸咖啡公司会根据当地市场情况和品牌需求，为加盟商提供可行 *** 报告和相应建议，帮助加盟商选择合适的门店位置，降低经营风险。

6. 人员薪资

人员薪资是指加盟商需要支付给员工的薪酬。在咖啡店经营中，优秀的员工是保证服务品质和顾客体验的重要因素之一。合理的人员配置和薪酬水平可以提高员工的工作积极 *** 和满意度，从而带动店铺业绩的提升。

以上是瑞幸咖啡加盟的几个重要费用项的说明，各项费用仅供参考，具体以实际情况为准！

瑞幸咖啡加盟的条件主要包括以下几点：

1. 具有一定的商业经营能力和管理能力，能够 *** 经营并管理瑞幸咖啡店。

2. 具备一定的市场开发和运营能力，能够积极开拓当地市场，推广瑞幸咖啡品牌。

3. 具备一定的资金实力和经济实力，能够承担瑞幸咖啡加盟所需的投资和经营成本。

4. 具有良好的信誉和商业信用，能够与瑞幸咖啡保持良好的合作关系。

5. 符合瑞幸咖啡的加盟标准和要求，能够认真执行瑞幸咖啡的规定和管理 *** 。

6. 能够接受瑞幸咖啡品牌的经营理念和管理模式

具备长期经营意愿和愿意与瑞幸咖啡共同发展。

瑞幸咖啡加盟的流程如下：

1. 咨询：通过网上查询或者 *** 、留言等方式咨询，获取更多关于瑞幸咖啡加盟的详细资料。

2. 资质 *** ：瑞幸咖啡加盟团队将对申请人的资质进行审核。

3. 签署加盟合同：审核通过后，双方签署加盟合同。

4. 店面选址：申请人根据瑞幸咖啡的选址要求，选择合适的店面。

5. 装修设计：根据瑞幸咖啡的设计标准，进行店面装修。

6. 培训考核：瑞幸咖啡加盟团队将对加盟人员进行培训和考核。

7. 开业筹备：准备开业所需的物料、设备、人员等。

8. 正式开业：瑞幸咖啡加盟店正式开业，开始营业。

9. 运营支持：瑞幸咖啡加盟团队将提供运营支持，协助加盟店持续发展。

咖啡2023，星巴克要仰视瑞幸了吗

3亿中国咖啡消费者，除了比价、开店还能怎么抢？

撰文 | 王枻坤

编辑 | 龚 正

上一代中国人喝茶，咖啡则融入到了不少新一代中国人的血液里。

咖啡的2022-2023，各路品牌继续围绕3亿中国咖啡消费者争夺咖位。星巴克仍是首选的商务咖，不过受 *** 关店影响，星巴克的第三空间在中国经营大受影响；瑞幸则成为上班族摸鱼时间的社交咖，发展锋芒力压星巴克；而陆正耀的库迪咖啡、蜜雪冰城的幸运咖等，则以新锐咖的 *** 价比，在全国低线城市攻城略地，收获前人栽树果实。

#01

瑞幸摸鱼咖，将下沉进行到底

瑞幸的2022，令不少北漂、沪漂、广漂印象最为深刻的是，在这个春节，它已深入自己的四线老家，令各位回乡的Jimmy和Grace，仍然可以维持自己在一线城市当社畜形成的续命习惯。

北京的杨先生自春节来，一直在咨询瑞幸加盟项目。这个春节，回到湖北三线老家的他亲眼看到，瑞幸已经开到了家乡的繁华街，顾客盈门。

近日，瑞幸咖啡开启了2023年度首轮新零售合作伙伴招募计划，此轮招募覆盖全国15省80个城市。

相比于去年12月开启的41城联营合伙人招募计划，此次下沉的规模，从黑龙江的鹤岗到吉林的延边、从陕西的延安到云南的红河哈尼族彝族自治州，扎得更深。

一位瑞幸的加盟经理告诉《真故研究室》：“这个春节，很多县城的瑞幸日流水都在2万元以上。每个县城的人都有一颗向上的心。在县城的瑞幸喝上一杯咖啡，就能体验上一线魔都城市的氛围。”

据介绍，加盟瑞幸有两种方式。一种是加盟，一种是合资联营。

作为新开启的新零售合作伙伴招募计划，加盟模式目前不需要加盟金，投资者需要承担的是店面租金、装修费、设备费、保证金等，营业额归投资者自己所有；

合资联营模式则是投资者承担开店费用，由瑞幸配备店员并进行统一数字化运营管理，按照毛利润（营收减去咖啡豆、椰奶、包装备体等成本）每月分级抽取10%—40%的分成。

具体而言，“毛利润2万之类不抽，2-3万抽10%，3-4万抽20%，4-8万抽30%，8万及8万以上抽40%。”该加盟经理介绍。

瑞幸的下沉战略的成果之一，反映在昨日公布的2022年第四季度和全年财报中，就是无论是门店数量还是月均交易客户数，瑞幸都远超星巴克。

截至2022年第四季度末，瑞幸门店总数8214家，新店开业净额为2190家，较2021财年末同比增长36.4%，其中包括5652家自营店和2562家联营店；而截至2022年第四季度末，星巴克在中国的门店数量为6090家，新店开业净额为661家。

在交易用户上，2022年，瑞幸的平均每月交易客户为2160万，较2021财年的1300万增加了66.2%。而根据星巴克2023年之一财季数据显示，星巴克全球同店销售额增长了5%，但中国同店销售额下降了29%，国际业务的同店销售额整体下降了13%。

如果说雀巢、星巴克分别在前几十年，将咖啡介绍到了中国、并普及了 *** ，那么瑞幸则通过下沉战略，辅之于奶咖等这种更符合中国人口味的创新型产品，满足了更多中国消费者对咖啡生活的想象。

2022年，瑞幸有两项财务指标值得关注。

一是全年总净收入达到132.93亿元，同比增长66.9%，首次突破百亿大关。而2021年总净收入为79.653亿元。

二是瑞幸在整体营业利润上首次扭亏为盈。在美国会计准则（GAAP）下，全年营业利润为11.562亿元，营业利润率为8.7%。

曾经一度因虚假交易而社死的瑞幸，仅用2年时间就实现了凤凰涅槃。这也让一度对其唾弃的全球投资者，重燃对瑞幸的信心。

2020年11月30日，沦落至粉单市场的瑞幸收盘价为4.55美元，而在去年11月份发布第三季度财报之后，收盘价是17.99美元；如今 *** 已到30美元以上。

时下，很多 *** 将瑞幸捧为钮祜禄·瑞幸，它的大爆款生椰拿铁，单品的营收相当于销量Top20中其余19个单品的收入总和。截至2022年4月6日，生椰拿铁诞生一周年，卖出了1亿杯。

更多上班族将瑞幸称为摸鱼咖啡。因为瑞幸的店铺选址，在一线城市很多都在写字楼的底商。下午2-3点困顿疲乏之际，很多上班族就会和同事下楼买一杯瑞幸，AA或互请，边走边聊，成为都市的一道社畜风景。

瑞幸董事长兼CEO郭谨一在财报 *** 会上表示，“过去的一年，瑞幸累计消费客户近 1. 35亿。2022年，瑞幸共为消费者提供了9亿杯饮品。尽管2022年第四季度 *** 有重大影响，但瑞幸仍保持强劲的盈利能力。”

#02

星巴克疲乏，第三空间体验不佳

与瑞幸相比，星巴克的中国生意就没那么 *** 了。

虽然放在全球市场来看，星巴克2022财年全年营收为322.5亿美元，同比增长11%。瑞幸单从营收数据上看，仅是星巴克的1/16。但因为中国是星巴克在海外开店最多的市场，中国市场表现不佳，对星巴克国际部的全球表现影响不小。

在两者的2022经营中， *** 都是重大的不可抗力因素。但两者在 *** 中的表现却截然不同。

2022年第三季度，星巴克中国营收5.4亿美元，同比跌40%，受到客流量下降43%和平均客单价下降1%的影响，星巴克中国同店销售额下降了44%。

而瑞幸咖啡在2022年第三季度中的营业收入达到5.63亿美元，营业利润同比增长15%，高于星巴克中国。

如果放到2022年财年，星巴克中国市场的营收为30亿美元，同比下滑18%，仅占全球营收的9%。

星巴克在华遭遇不利， *** 之外，还有 *** 。

有研究称，星巴克的单杯 *** 在31元左右，在中国只有20%的消费者可以接受30元以上的咖啡。

在瑞幸出世之前，很多中国消费者以为咖啡就是这个价，直到瑞幸成为另一种意义上的 *** 刺客。

据人民网舆情数据中心等发布的《2022本土咖啡消费趋势洞察报告》调研数据，中国消费者最能接受的现制咖啡 *** 区间是16-25元。而瑞幸的不少产品，叠加打市场的“请客吃饭”，很多人的之一口咖啡就是来自于瑞幸。

此外，还有所谓星巴克的“第三空间”，这是星巴克在华打造出的一种品牌心智，其意思是在家庭和工作之外，创造一个休闲放松之地。

不过，现在消费者中间，围绕星巴克第三空间品质的诟病也越来越多。

纸杯垃圾得不到及时清理、咖啡厅嘈杂人声鼎沸、不少店没有充电 *** 头，即便有也 *** 不上，凳子是硬木、坐感不舒适。这样的环境，让不少想去星巴克放松一下的人望而却步。

星巴克的第三空间，也并非高壁垒，它的概念正成为时下不少中国快消品牌模仿的对象，并进行本土化创新。

最近，奈雪的茶就在深圳开了一家茶馆，名叫“奈雪茶院”。一楼是包括零售区，阅读区观影区。整体采用黑色大理石地板和原木色的搭配，呈现新中式风格。二楼则是以茶命名的 *** 茶室，为顾客提供洽淡的舒适环境。

这些个 *** 化的第三空间，无疑丰富了年轻人的选择。

另外，还有一点让星巴克第三空间概念削弱的因素是，咖啡快递外卖服务业的崛起。星巴克于2018年和阿里巴巴达成新零售全面战略合作，在订单和会员体系中接入饿了么、盒马等平台，星巴克在这里的角色成了咖啡供应商。这背后的一个动向是，至少有一部分消费者更愿意接受星巴克作为咖啡的功能 *** ，而远离其嘈杂的社交属 *** 。

在个 *** 化消费越来越被看重的当下，星巴克的标准化空间魅力，可能会进一步下降。星巴克空间如何保持品味成为课题。

#03

新锐咖蜂拥而上，分食市场

星巴克的疲乏以及瑞幸的强势，正在重新塑造中国固有的咖啡市场格局。很多新锐咖啡品牌，正瞄准这一结构 *** 变化带来的窗口机会。

由瑞幸前创始人陆正耀创立的库迪咖啡就是其中一个。见诸媒体报端，有关陆正耀的标题总是充满对瑞幸的杀气。一时，“干掉你的不一定是对手，也可能是队友”成了社交媒体金句。

很多人看库迪咖啡的策略，背后都有瑞幸的影子。

一是快速加盟开店，下沉市场优先，一二线城市其次。

库迪咖啡的目标是，计划到今年底开拓 *** 0家门店，2024年发展到6000家，2025年底1万家。

截至2月6日，库迪咖啡全国开业的门店数量有近400多家。今年才刚刚3个月，陆正耀就已经完成了20%的KPI。

为了推快速度，库迪咖啡降低了投资者的投入费用。

据市场 *** 息，开设一家不小于30平方米的瑞幸咖啡，加盟方需支付的前期投入大约在50万元左右。其中申请阶段的要求也是颇为严格，资产认定、经验认定等条件束缚着加盟商。

而在库迪的官网上可以看到，一家面积为30平方米的快取店，前期投入为26.8万元，其中还包含设备、设计、装修等费用，差不多为瑞幸的一半。

二是熟悉的 *** 战，烧钱抢用户。

2月6日，库迪咖啡推出 “百城千店咖啡狂欢节”，六大系列70余款的热销产品全部9.9元起售，邀请新朋友0元免费喝咖啡，活动为期两个月。

据介绍，本次活动参与门店将覆盖库迪全国181个地级以上城市，是库迪咖啡有史以来最重磅的营销活动。

有报道称，库迪咖啡不仅在产品上复刻了瑞幸的核心产品线，其也成功将咖啡 *** 从20元档打到了10至15元档。

除了库迪外，蜜雪冰城旗下的幸运咖，近来在三线城市的存在感也逐渐升高。

相比瑞幸15元左右的客单价，蜜雪冰城旗下的幸运咖一杯美式低至5元，椰椰拿铁等饮料化咖啡的 *** 在10元左右。幸运咖的开店方式更是被戏称为与瑞幸“肉搏”，哪里有瑞幸，隔壁就有幸运咖。

根据窄门餐眼数据，幸运咖目前在全国有1600多家门店，虽说远不及有8000多家门店的瑞幸，但其展现的近乎野蛮彪悍的生长模式，已让人侧目。

很难说，大部分中国消费者对某一咖啡品牌已经建立起了绝对的忠诚，不少人其实都是 *** 敏感型。消费者对任何品牌的先请喝、再涨价模式，时下都充满了比以前更高的敏感 *** 。

比如瑞幸近来就在逐渐提高客单价，试图启用一种高客单价、高利润、高坪效的新营销模式，来获得更多收益。

据信息披露，瑞幸单杯 *** 已经从2019年的9.7元上升至2022年的15.1元，其中外卖 *** 更是每杯涨了3元，厚乳白、澳瑞白等产品外送从一杯29元涨到了32元。这已经对部分瑞幸消费者的消费动力产生了影响。

或正因为这种消费心理，才给了包括陆正耀在内的众多创业者，不断挑战市场已有玩家的机会和自信。

- END-

标签： 巴克 雀巢 咖啡 加盟 ***